中小企业财务危机的成因
自2008年美国次贷危机席卷全球以来，对我国中小企业的影响逐渐显现。从08年长三角珠三角的大批中小企业的倒闭潮，到柯达事件，无不让正面临发展难题的中小企业决策层们谈虎色变，寝食难安。
一、中小企业财务危机的信号
1.经营活动中现金流捉襟见肘，甚至严重不足，经常向银行借款进行弥补;2.一定时期内因原材料储备和销售锐减导致大量存货产生;3.应收账款数额巨大、坏账激增、大量负债带来的还款压力;3.近几年企业盈利能力逐年下降、行业地位日趋衰弱。4.人员流动率过大，内部不稳定因素增加。
二、引发中小企业财务危机的成因浅析
(一)经济大环境及产业结构调整影响供求关系
1.受金融危机影响，消费者对某类产品的购买力下降，市场低迷，导致该类产品滞销。2.因人民币升值，使得一些外贸业务主导的中小企业出口量锐减，直接影响企业的生存状态。3.因社会的发展，消费者对一些旧事物的需求逐渐降低，从而影响了供求关系。比如，柯达在发现传统胶片产业萎缩后，仍然没有及时调整产业结构、担心新研发的数码摄影技术所取代，从而放弃了最佳的企业转型时期，最终导致2012年的破产局面，从此，坊间便有了一句悲情十足的话：“柯达的数码成像技术，葬送了柯达”。再如，上世纪八九十年代盛极一时的自行车制造业，逐渐过渡到摩托车制造业，到了如今蓬勃发展的汽车制造业，此消彼长，消费群体的需求正在不断影响着中小企业的产业结构。
(二)货款回笼不及时及坏账的产生
1.企业从供应商处以现金购入原材料，加之生产产品的各项开支，却以赊销形式卖给客户，在应收款尚未收回之前，中小企业一方面要承担该笔货物所有成本的投入带来的现金周转压力，还额外承担了该笔款项所产生的利息，减少了该笔货物的净利润。2.一些产品赊销以后因种种原因导致款项无法收回，则该笔应收款转为坏账，小额的坏账或许对中小企业而言影响并不会太大，但是一旦遇到某些数额较大的应收账款发生坏账时。这种冲击对于中小企业而言往往都是致命的。
(三)投资决策失误及资本结构比例失调
1.一些企业决策者看到某个行业容易赚钱，追求多元化发展，将货币资金投入到一些相对陌生的领域。这样一来出现了以下弊端：对新行业的不熟悉，往往导致预估能力，风险防范能力不足，一旦出现行业危机，则转瞬间满盘皆输。如曾经盛极一时的国内知名服装品牌母公司“庄吉集团”，2006年看到造船业形势大好，随即涉足，却不料2008年的一场金融风暴使造船业进入寒冬，从而积压了巨额资金，且这种状态持续时间过于漫长，直接拖垮了这家企业。大企业都是如此不堪一击，遑论我们的中小企业了，近几年慈溪一些家电行业的中小企业主因盲目跟风投资房地产而破产的案例更是比比皆是。2.一些企业在追求发展的同时，往往会忽略企业的资本结构的合理性，或忽略投资者的'投资目的引狼入室，使得企业发展受到投资者的牵制;或过份依赖于银行信贷，很多中小企业往往因银行不放贷，导致出现现金流紧张，或者资金链断裂的情况。
(四)盲目扩张自我预估能力不足
在经济大环境不利好的情况下，一些中小企业在与竞争对手的交锋中，逆势取得了一些梦寐以求的客户订单，或者是取得了占企业年销售量高百分比的订单。自认为是企业综合实力的体现、企业发展前景大好。却未曾深究，竞争对手为何做不了，是因为确实实力太弱，还是为了避免产生风险主动放弃竞争;企业目前的现金周转率、产能是否足以支撑这样的大单?很遗憾的是，大多数中小企业决策层们都还停留在接单的喜悦中，而无视潜藏的巨大危机。2015年笔者曾亲历所在的企业因盲目扩张，导致现金流几近断裂的危机，公司在接到某两大新客户近3000万的年度框架协议订单时，全体上下无不欢欣鼓舞，直接与客户接洽安排订单生产，这个行业所有原材料都是先打款后发货，制造成本，运输成本也都要提前支付的，而客户的赊销期为三个月，对于一家年销售量仅8000万，日常营运靠银行贷款的中小企业而言，开始两个月勉强可以支撑，到第三个月开始变得举步维艰，企业面临着随时“断粮”的危险，因资金不到位发生的发货延期客户投诉不断，企业内部因缺少资金，日常运作过程中矛盾日趋激化，很多人因不堪压力提出离职申请。而这种最终靠决策层四处举债才勉强挺过。
(五)存货占用大量资金
1.为了节约原材料成本，一些企业会选择在材料成本低时大量购入原材料;2.部分企业为了应对旺季到来和客户的大批量需求，担心材料或产品供不应求，亦会选择储备大量库存，却忽视该笔材料所占现金流;3.另有一部分企业，因种种原因，产生了大量库存，却舍不得折价处理，到要处理时才发现这些库存产品的外观或用途、使用价值已经发生了变化，或已变得一文不值;4.以上这些存货，不但占用了大量资金，亦占用了大量人工成本和场地成本，成了企业的一颗定时炸弹。
(六)管理混乱且缺乏风险防范意识
大部分中小企业都是由一两人的微型企业发展成长起来的，这一特点，也揭示了我国中小企业的通病——管理水平薄弱。管理水平薄弱所带来的弊端主要有以下几点：1.决策者缺乏系统的现代企业管理理念、往往以个人主观意愿决定企业的发展方向，把企业带到风口浪尖。2.企业管理粗放，职责不清，各部门各岗位的风险防范意识薄弱。3.企业缺乏完善的用人机制，缺少诸葛孔明那样为决策层战略建议出谋划策的“军师”，缺乏魏征那样发现问题能直言纳谏的“贤臣”!
(七)各项成本上升净利润下降
受用工、用地、材料等生产成本及运输、能源、环保、税收政策等等其他成本的上升，企业盈利能力减弱，净利润下降。
(八)大量借款所需支付的巨额利息
1.企业向银行贷款数额过大，失去了原有财务杠杆的积极作用，高额的贷款利息成为一种企业的承重的负担，还款困难导致企业信用受损，影响银行对企业的后续放贷。2.一些企业在银行授信额度以外，急需新的现金流支持时，往往会铤而走险，借助于民间资本的支持，用通俗的话来说即使令人望而生畏的“高利贷”。这种情况下，幸运的企业或许在预期时间内能度过难关按时还清短期借款，而运气背点的企业，则会因企业的盈利能力出现问题、创造现金的能力被抑制，而无法按时偿还高息贷款及利息，陷入死循环中。以上几种状况的出现，迫使企业财务状况走向严重失衡，最终因资不抵债而破产。
三、中小企业的财务危机的应对策略
(一)加强内部人才梯队建设和决策层、供销人员的财务风险防范意识
1.建立一套完善的用人机制，从内部管理着手，加强内部人才梯队建设尤其是管理层的培养与遴选，使得人尽其才、才尽其用，使内部人才梯队有足够应对各种突发状况的能力。同时，培养管理者的战略思维、法律和财务风险防范思维，以便对决策者做到提醒和警示作用，避免大失误的产生。2.加强企业决策层自身的管理能力、领导能力、品牌及战略发展、财务及法律风险、投资风险等方面的培训，不断吸取外界信息，拓展自身管理思维和战略眼光。避免因决策失误导致企业走向衰败。3.加强对采购人员的供应商管理、采购风险、财务风险防范等方面的培训，促使采购人员在选择供应商时，充分考虑的供应商的资信状况、品质状况、生产状况、内部管理情况、社会声誉等潜在条件，保证所采购货物的品质稳定、符合要求、生产的及时性、成本的可控性、产品的可追溯性、合作的长期性等。加强采购人员的谈判能力，为企业争取尽量长的付款周期、尽量多的质保金等，使合作条款更倾向于本企业，为企业创造更多的现金流。4.加强对销售人员的客户关系管理、合同管理、应收款等风险培训，使销售人员在客户接洽的过程中有分析客户运作情况、公司规模、资金实力、企业信用等方面的能力，避免因了解不足导致坏账的产生。销售人员经过培训，在与客户进行接洽谈判时，能尽力为企业争取更加有利的合同条款和履约条件，同时让销售人员深刻的意识到，企业现金流的问题将直接影响公司的方方面面，能在一定程度上提升销售人员的责任感和主人翁意识，更主动的销售存货、催收款项和进行节点控制，使销售人员成为企业财务风险防范的主力军。
(二)建立健全企业的管理体系推行合理的减员增效合理控制成本
1.加强企业的成本管理水平，推行一套适合企业现状的成本核算机制。如，某些企业推行某些部门以利润中心的形式单独核算，树立相对独立的成本、利润中心自身拥有产品或劳务的生产经营决策权，它是既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心，这样一来各个利润中心可以做到对各项数据的事实调取、及时调整方向和策略、避免浪费及问题及时得到遏制。余姚有一家企业通过这种形式做到了次日上午就能取得各个利润中心的利润报表，甚至，某个车间当天水费激增马上能发现是因为地下水管漏水这样的细节问题;某家付款良好的大客户，因为一笔几千元的质保金未到位，而及时止步放弃续接该企业的赊销订单，紧盯应收款的催收，最终在该企业破产清算前，为企业挽回了近百万的坏账损失。可见成本管理在企业内部风险防范中起到了一定防微杜渐的作用。2.推行减员增效和精益生产方式可以在一定程度上节省企业的人工成本、使单位时间的劳动效率达到最大化;推行现场6S管理，一方面可以提升企业形象和工作环境，另一方面可以减少浪费、提高工作效率、杜绝安全事故的发生避免对企业造成更大的损失;推行合理化建议，让最了解的人做最适合的事，群策群力，倡导全员参与。齐力改进和改善工作方式、工作流程，提升员工的工作积极性。为企业节约成本、控制相关风险等。
(三)建立企业的财务风险预警机制
1.加强财务人员的财务管理能力和数据分析能力，及时发现企业经营活动中产生的问题，发现问题及时报告和预警，以便相关部门和决策者采取相应补救措施。2.加强现金流控制，通过企业内部各环节各相关人员的警示和督促，协同做好现金流的争取工作，避免财务危机的产生。3.合理控制内部管理费用，缩减不必要的开支，树立全员成本意识，建立第三方检查机制，并由企业高层对检查结果进行即时激励，这种激励可以是公开表扬树立标杆，亦可以是公开批评，让员工明了企业倡导什么，摒弃什么。4.加强企业信息化建设，即使各项数据及时有效的反馈到相关人员手中。
(四)降低库存合理调配应收应付款项提高现金周转率
1.建立库存预警机制，设定最高库存和最低库存，使采购的材料及生产要素能做到适度，减少原材料及配件的现金使用压力。2.加强生产过程中的库存控制和品质控制避免呆料废料的产生。减少过程流转中的浪费。3.加强成品库的库存货物销售，做到及时入库及时出库，保证最低库存。4.调配应收应付款项提高现金周转率。通过以上几点，为企业争取更多的现金流，也能在一定程度上降低财务危机出现的可能性。
(五)适当调整企业类型和产业结构以适应市场需要
根据市场大环境的变化及客户需求的改变，及时调整企业战略方向、产品盈利模式、支柱产品的应对策略。分析企业实际情况，必要时对一些陌生的、高风险的领域做减法，及时收手即便这种决定在短期内是亏损的。着重企业的长远发展，集中经历做战略发展相关的产业和产品、做企业擅长的事、做客户需要的产品。
(六)了解行业大背景、客户及竞争对手情况不盲目接单和投资
1.时时关注国家政策、行业前景、终端客户消费情况及时调整发展方向，不盲目投资、舍弃弱势产业，避免由此带来的风险;2.关注客户的财务状况和发展动向，从而根据可预见性的分析，对客户源做到一定的取舍，对客户内部关系维护策略的调整、合作方式的调整。3.关注竞争对手的竞争策略及动机、资信情况、发展动态和财务状况，把竞争对手作为本企业的“镜子”，及时发现行业发展中的危机因素，及时调整合作方案和手段。
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