危机管理经典案例分析
危机管理是一定要抓最核心的问题，核心问题抓好了，就不会被边缘问题分散精力。另外，要懂得把人调动起来，危机不可能一个人解决，需要一群人，有共同的愿望，永不放弃。
背景：
中美史克公司出产的康泰克被认为是在中国销量最大的西药制品。在过去的11年间，康泰克的销量达到了51亿粒，占据感冒药OTC(非处方药)市场份额的40%，1999年的销售额更达到7亿元。
危机：
2000年11月16日，国家药品监督管理局(SDA)对在中国市场的15种含PPA(PPA：有收缩血管的作用，可以缓解鼻塞、流鼻涕等感冒症状。美国耶鲁大学的医学研究小组发现：过量服用PPA会使患者血压升高、肾功能衰竭、心律紊乱，严重的可能导致中风、心脏病而丧生。)的药物发出禁止销售的通知。而史克公司的主打产品康泰克(复方盐酸苯丙醇胺缓释胶囊)正含有这种成份。由于中美史克生产的康泰克最有影响及销售量最大，一时间，康泰克醒目的出现在各大媒体上，许多人都认为PPA就等于康泰克。一夜之间，医院、药店纷纷回收了这些药，一些病患者还拿了处方和收据到医院要求退换药。
反应：
为应对危机，中美史克公司立即成立危机管理小组，并划分职责：领导小组，制定应对危机的立场基调，并协调各小组工作;沟通小组，负责信息发布和内外部信息沟通;市场小组，负责加快新产品开发;生产小组，负责组织调整生产并处理正在生产线上的中间产品。其人员是由10位主要部门主管组成，另10多名工作人员负责协调、跟进。很快，危机管理小组发布了危机应对计划：坚决执行政府暂停令，暂停生产和销售;通知经销商和客户立即停止康泰克的销售，取消相关合同;停止广告宣传和市场推广活动。
消费者方面，全国各地的50多名销售经理被迅速召回天津总部，他们带着中美史克《给医院的信》、《给消费者的信》回归本部，按部就班地展开行动。公司专门培训了数十名专职接线员，负责接听来自客户、消费者的问讯电话，做出准确专业的回答以打消其疑虑。11月21日，15条消费者热线全面开通。同时，公司还积极争取新闻媒体的同情和支持，利用媒体的力量引导消费者。20日，中美史克公司在北京召开了新闻媒介恳谈会，做出“不停投资”和“无论怎样，维护广大群众的健康是中美史克公司自始至终坚持的'原则，将在国家药品监督部门得出关于PPA的研究论证结果后为广大消费者提供一个满意的解决办法”的立场态度和决心。
经销商方面，他们得到了史克公司明确的允诺，没有返款的不用再返款，已经返款的以100%的比例退款。史克在关键时刻以自身的损失换来了经销商的忠诚。
股东方面，为了说服公司的大股东恢复对公司的信心，继续向公司投资，史克高层把股东请到了生产地点，让他们看到企业员工都保持着高昂的士气;同时，还从英国和美国的研究总部调来专家论证抗感新药的可行性。另外做出一套完整的解决方案，让总部知道公司将如何处理这些棘手的问题，需要总部提供什么资源，而这一切都有科学数据做支持。总部在这一番科学论证中，看到了重新获得的商机，同意继续追加投资。充裕的流动资金和良好的商业信誉使得中美史克在整个过程中并没有出现严重的财务危机，不仅扛住了康泰克停产所造成的直接经济损失，而且还有后续资金进行新药的研发。
企业员工方面，11月17日中午，中美史克全体员工大会召开。当时，中美史克的员工也面临巨大压力，生产线的停止让一半员工面临下岗的威胁。令员工们没有想到的是，中美史克在没有解决好技术问题前果断地让“康泰克”退出了市场，中美史克总经理杨伟强向员工通报了事情的来龙去脉，宣布公司不会裁员。此举赢得了员工空前一致的团结。
结果：
PPA禁令发布的292天后，2001年9月3日起，杨伟强率领中美史克研发部门的一干人员，先后在北京、天津、上海、广州、成都与媒体和客户见面，为“新康泰克”上市再做公关。据报道，“新康泰克”仅在广东上市一周，便获得高达40万盒的订单。但公司也付出了很大的代价，它要独立承担大约6亿元的直接经济损失。另外，中美史克将库存和回收的旧康泰克全部销毁，损失至少在1亿元以上，而公司为新康泰克在生产设备、厂房改造以及相应配套工程上的追加投资也达到1.45亿元人民币。
案例点评：出色的应对与预警的失败
中美史克公司在处理康泰克事件中所表现出来的应对是极其出色的。在事件爆发不久，危机管理小组就成立起来，并迅速制定了应对计划，开始积极管理危机。另一方面，公司在对危机事件的调查和信息的收集上，无疑也是很成功的。在成功收集信息的基础上，杨伟强确定了主要危机，集中力量“抓重点”进行管理。 在“康泰克危机”中，中美史克第一抓的重点是媒体，首先让媒体对中美史克的产品和企业有一个相对客观和准确的认识，把一些负面的东西减少。9月16日发生中美史克危机，9月20日中美史克的第一个记者招待会就举行了。 中美史克抓的第二个重点是处理好员工关系，与员工积极沟通，并在危机中宣布公司不会裁员，此举赢得了员工空前一致的团结，使外部危机得到了控制，没有侵入到企业的内部。
在渡过危机之后，杨伟强说了这么一番话：危机管理里一定要抓最核心的问题，核心问题抓好了，就不会被边缘问题分散精力。另外，要懂得把人调动起来，危机不可能一个人解决，需要一群人，有共同的愿望，永不放弃。在危机处理时你不可能再错了，没有第二个机会给你，你要确保每一个决定都近乎完美。做到这一点，你就要调动你核心组织的智慧，通过民主的方式做出决策。
与公司出色的应对相比，公司预警系统却表现得极为失败。
“这是我们心中永远的伤口”，中美史克公司总经理杨伟强在谈到这次事件时总是说。PPA危机给中美史克造成了巨大的损失，要独立承担大约6亿元的直接经济损失。而造成这一结果的直接原因是中美史克对危机预警的忽视。早在3年前，美国食品及药物监督局就委托哈佛某药物研究所对PPA所致的副作用进行了跟踪及研究。对于这一信息，史克公司是不可能不了解的，但他们却没有充分考虑到此项研究结果会对康泰克造成什么样的不利后果，当然也就无法积极准备补救措施。关于PPA危害的研究报告一问世，引起了美国政府和医药部门的极大关注，而中美史克作为美国公司的下属，理应了解到总部面临的危机，这实际上已经发出了危机预警的信号。在这种情况下，中美史克不采取更新配方等预防措施，还一味正常生产，到政府禁令发布时尚有1亿粒的巨大库存，这不能不说是史克公司的一个重大失败。
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