企业危机管理战略步骤

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企业危机管理战略步骤

　　企业的危机管理是一个综合性、多极化的复杂问题。当企业面临各种危机时，不同的危机管理指导原则将会给企业带来截然不同的后果。因此，明确并遵循危机管理的指导原则，是企业正确进行危机管理的必要前提和基础。下面是yjbys小编分享的一些相关资料，供大家参考。

　　企业危机管理战略步骤

　　1、制度化原则

　　危机发生的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度，是难以完全预测的。这种突发事件往往在很短时间内对企业或品牌会产生恶劣影响。因此，企业内部应该有制度化、系统化的有关危机管理和灾难恢复方面的业务流程和组织机构。这些流程在业务正常时不起作用，但是危机发生时会及时启动并有效运转，对危机的处理发挥重要作用。国际上一些大公司在危机发生时往往能够应付自如，其关键之一是制度化的危机处理机制，从而在发生危机时可以快速启动相应机制，全面而井然有序地开展工作。因此，企业应建立成文的危机管理制度、有效的组织管理机制、成熟的危机管理培训制度，逐步提高危机管理的快速反应能力。在这方面，天津史克面临康泰克危机事件时的沉着应对就是一个典型的危机处理成功范例。相反，阜阳奶粉事件发生后，危机处理的被动和处理缺乏技巧性，反映出一些企业没有明确的危机反应和决策机制，导致机构混乱忙碌，效率低下。

　　2、诚信形象原则

　　企业的诚信形象，是企业的生命线。危机的发生必然会给企业诚信形象带来损失，甚至危及企业的生存。矫正形象、塑造形象是企业危机管理的基本思路。在危机管理的全过程中，企业要努力减少对企业诚信形象带来的损失，争取公众的谅解和信任。只要顾客或社会公众是由于使用了本企业的产品而受到了伤害，企业就应该在第一时间向社会公众公开道歉以示诚意，并且给受害者相应的物质补偿。对于那些确实存在问题的产品应该不惜代价迅速收回，立即改进企业的产品或服务，以尽力挽回影响，赢得消费者的信任和忠诚，维护企业的诚信形象。“泰诺”中毒事件的处理维护了约翰逊公司的信誉，赢得舆论和公众的一致赞扬，为今后重新占领市场创造了极为有利的条件。相反，老字号南京冠生园原本也是个有竞争力的企业。2001年9月，中央电视台对其月饼陈馅的曝光，使南京冠生园遭到灭顶之灾，连带全国的月饼销量下降超过六成。企业的形象危机甚至造成“三株”、“秦池”等知名品牌的销声匿迹。

　　3、信息应用原则

　　随着信息技术日益广泛地被应用于政府和企业管理，良好的管理信息系统对企业危机管理的作用也日益明显。信息社会中，企业只有持续获得准确、及时、新鲜的信息资料，才能保证自己的生存和发展。预防危机必须建立高度灵敏、准确的信息监测系统，随时搜集各方面的信息，及时加以分析和处理，从而把隐患消灭在萌芽状态。在危机处理时，信息系统有助于有效诊断危机原因、及时汇总和传达相关信息，并有助于企业各部门统一口径，协调作业，及时采取补救的措施。2003年8月的“进口假红牛”危机中，红牛维他命饮料公司及时查找信息来源，弄清事情真相。红牛公司立即同国内刊登该新闻的一些主要网站取得联系，向其说明事情真相。同时，红牛通知全国30多个分公司和办事处，要求它们向当地的经销商逐一说明事情真相，并坚定经销商对红牛的信心和信任。及时、准确的信息应用使“假红牛”的负面影响控制在一定范围之内，把危机对于品牌和公司的危害降低到了最低限度。

　　4、未雨绸缪原则

　　防患于未然永远是危机管理最基本和最重要的要求。危机管理的重点应放在危机发生前的预防，预防与控制是成本最低、最简便的方法。为此，建立一套规范、全面的危机管理预警系统是必要的。现实中，危机的发生具有多种前兆，几乎所有的危机都是可以通过预防来化解的。危机的前兆主要表现在产品、服务等存在缺陷、企业高层管理人员大量流失、企业负债过高长期依赖银行贷款、企业销售额连续下降和企业连续多年亏损等等。因此，企业要从危机征兆中透视企业存在的危机，企业越早认识到存在的威胁，越早采取适当的行动，越可能控制住危机的发展。1985年，海尔集团总裁张瑞敏当着全体员工的面，将76台带有轻微质量问题的电冰箱当众砸毁，力求消除质量危机的隐患，创造出了“永远战战兢兢，永远如履薄冰”的独具特色的海尔生存理念，给人一种强烈的忧患意识和危机意识，从而成为海尔集团打开成功之门的钥匙。

　　5、企业领导重视与参与原则

　　企业高层的直接参与和领导是有效解决危机的重要措施。危机处理工作对内涉及到从后勤、生产、营销到财务、法律、人事等各个部门，对外不仅需要与政府与媒体打交道，还要与消费者、客户、供应商、渠道商、股东、债权银行、工会等方方面面进行沟通。如果没有企业高层领导的统一指挥协调，很难想象这么多部门能做到口径一致、步调一致、协作支持并快速行动。由于中国企业更多趋向于人治，企业高层的不重视往往直接导致整个企业对危机麻木不仁、反应迟缓。这一点在中国表现得尤为突出。因此，企业应组建企业危机管理领导小组，担任危机领导小组组长的一般应该是企业一把手，或者是具备足够决策权的高层领导。在“非典”危机中，我国最高领导人的高度重视和参与对克服“非典”起到了重要的作用。

　　6、快速反应原则

　　危机的解决，速度是关键。危机降临时，当事人应当冷静下来，采取有效的措施，隔离危机，要在第一时间查出原因，找准危机的根源，以便迅速、快捷地消除公众的疑虑。同时，企业必须以最快的速度启动危机应变计划并立刻制定相应的对策。如果是内因就要下狠心处置相应的责任人，给舆论和受害者一个合理的交代;如果是外因要及时调整企业战略目标，重新考虑企业发展方向;在危机发生后要时刻同新闻媒体保持密切的联系，借助公证、权威性的机构来帮助解决危机，承担起给予公众的精神和物质的补偿责任，做好恢复企业的事后管理，从而迅速有效的解决企业危机。在2003年的“进口假红牛”危机中，红牛公司临阵不慌，出手“快、准、狠”，将危机的负面影响减少到最小，从容地应对了这场关系品牌和产品的信任危机，体现出红牛危机管理的水平。

　　7、创新性原则

　　知识经济时代，创新已日益成为企业发展的核心因素。危机处理既要充分借鉴成功的处理经验，也要根据危机的实际情况，尤其要借助新技术、新信息和新思维，进行大胆创新。企业危机意外性、破坏性、紧迫性的特点，更需要企业采取超常规的创新手段处理危机。在遇到“非典”这种突发危机时，青岛啤酒公司通过“两个创新”牢牢地抓住了商机。一是渠道的创新。青啤在许多城市通过与供水系统联合，利用他们的配送网络，实现了“非接触”式的送货上门。第二是销售终端的创新。青啤改变以城市的酒店为重点的销售终端，把力量集中在小区、社区和农村市场，有计划、有步骤地进一步开发家庭消费市场这个终端。

　　8、沟通原则

　　沟通是危机管理的中心内容。与企业员工、媒体、相关企业组织、股东、消费者、产品销售商、政府部门等利益相关者的沟通是企业不可或缺的工作。沟通对危机带来的负面影响有最好的化解作用。企业必须树立强烈的沟通意识，及时将事件发生的真相、处理进展传达给公众，以正视听，杜绝谣言、流言，稳定公众情绪，争取社会舆论的支持。在中美史克PPA遭禁事件中，中美史克在事发的第二天召开中美史克全体员工大会，向员工通报了事情的来龙去脉，宣布公司不会裁员。此举赢得了员工空前一致的团结，避免了将外部危机转化为内部危机。相反，三星集团公司主席李健熙是一个强势的领导者。在1997年决定进入汽车产业的时候，李健熙认为凭借三星当时的实力，做汽车没有问题。实际上，汽车工业早已经是生产大量过剩、生产能力超过需求的40%，世界级品牌正在为瓜分市场而激烈竞争。由于企业内部领导层缺乏沟通，部门经理不敢提出反对意见。结果是，三星汽车刚刚投产一年就关门大吉。李健熙不得不从自己的腰包里掏出20亿美元来安抚他的债主们。

　　总之，企业的危机管理是企业保持长盛不衰的前提。在危机管理中，企业必须遵循制度化原则、企业领导重视与参与原则、信息应用原则、预防原则、诚信形象原则、快速反应原则、创新性原则和沟通原则。

　　企业危机管理介绍

　　企业管理危机主要发生在企业内部，其主要内容有：

　　第一，企业战略危机，即对整体经济形势发展不能很好地做出判断，或对企业未来发展认识不清而不能制定出行之有效的企业战略，影响企业长远发展；

　　第二，企业文化危机，即以往的企业文化已不再适用于当代社会经济发展的要求而引起企业内部人事管理的危机；

　　另外，企业管理制度不健全造成组织管理混乱，或内部人员技术流程不规范等都会引起公共关系危机。企业管理的有效与否直接影响到企业能否保持充分的竞争力并具有独特的企业文化内涵。有效的企业管理是企业发展壮大的重要因素，是企业生．命力的血液，因此管理危机的预防和处理尤为重要，应该给予足够的重视。

　　一般特征

　　每起因管理不良造成的企业危机都有其各自的特点，彼此各不相同。同时，每个管理不良的案例都存在着某种共同的东西。具体来讲，企业管理危机主要表现为以下几个方面：

　　①管理者独断专行；

　　②管理者因循守旧、反对变革；

　　③经营过于多样化；

　　④企业缺少完整的系统的经营发展战略；

　　⑤控制不力，其中主要是成本失控；

　　⑥缺乏企业管理的权威；

　　⑦管理层次繁多且混乱；

　　⑧管理工作缺乏应变能力；

　　⑨缺乏“顾客就是上帝”的经营观念；

　　⑩权力过于分散；产品陈旧、过时，不能适销对路。

　　具体表现

　　(1)企业的领导班子的知识和年龄结构虽然发生明显变化，但真正懂管理、会经营的企业家队伍还没有形成。特别是缺乏企业家所具备的勇于竞争的创新精神。

　　(2)在管理观念、方式和理论上都还处在引进的水平上。而社会制度和东西方文化的差异削弱了西方管理理论、方式和方法的通用性，难免食洋不化。于是，洋的难用，土的不用，管理上出现了一个断代时期；实践上则呈现出混乱无序的现象。

　　(3)有些企业党政关系不协调，领导班子中存在内耗。较好的貌合心不合，不好的就干脆公开对立。这种状况造成了企业“厂长不敢负责，书记不好负责，只好集体负责，实际无人负责”的局面。

　　(4)有些企业仍徘徊于传统管理的老路上，见物不见人，即使见人，也只是把人看成是经济人，用奖罚来代替一切。似乎一奖皆成，一罚百了。其实奖罚的效益正在递减。

　　(5)企业领导人的主要精力不是放在改善和加强企业内部的经营管理方面，而是放在与上级讨价还价，争取对本企业优惠政策以及应付社会各方面的关系上。

　　(6)企业管理的基础工作薄弱，原材料消耗定额和劳动定额执行不严。这是造成劳动生产率低和物耗高、成本上升的一个重要原因。

　　(7)缺乏财务信息或控制不灵活。所有企业都是以赚取利润为动力的。而要获取利润就必须要销售出足够的产品来补偿生产的成本和费用。在企业管理中，最大的失策是未能对成本与利润进行正确分析，即使规模很小的公司也应该计算成本与收入。要实行良好的财务管理，这是必不可少的。

　　(8)未按照财务信息进行管理。收集财务信息并非难事。电脑在办公室的应用使得记账和汇总数据的工作变得方便而快捷，但获得财务信息并非就等于能按照信息反映的内容去决策，甚至也不见得就能正确理解财务信息。因为财务部门只能保证信息准确，至于正确理解与贯彻实行则要靠各有关部门的共同努力。

　　(9)管理不均衡。最有效、最成功的管理是开放、民主的。成功的管理者往往是那些有能力挑选出一个领导班子，并放权给他人的人。除非是职员缺乏专业技能与全局意识，否则独裁、专制的管理不大可能经营好一家公司。在管理不均衡时，管理部门会沦落为当权者的傀儡，无法发挥出集体作用。

　　预警指标

　　(1)战略管理层面危机预警指标

　　企业战略是企业为谋求长期生存和稳定发展，在正确分析企业外部环境和内部条件的现状与变化趋势的基础上，依据企业的使命和经营目标，对企业在较长时期内全局的发展作出纲要性、方向性的决策。企业战略目标引导着企业前进的方向，同时也是企业制订经营计划和进行具体管理操作的基础。企业战略管理主要包括三个阶段：战略制定，战略实施，战略评价。在其中任一阶段都存在可能导致企业危机发生的诱因，稍有不慎就会演变成真正的企业危机。在战略层面上，通常可以选择的预警指标有：战略制定科学性，战略认知度，战略执行的连续性，战略与组织结构的匹配度，战略与资源的匹配度，战略柔性，评价科学性等。

　　(2)运营层面的危机预警评价指标

　　在运营管理层面上，可以运用平衡计分卡的框架来设计预警指标，该框架从财务、客户、内部流程和学习与成长4个方面来对企业进行评价。之所以选用平衡计分卡作为预警评价指标，是因为平衡计分卡有着更为广泛的视野，更能全面地符合企业日常运营的真实状况。

　　第一，平衡计分卡财务视角可以选择的预警指标有：应收账款周转率、速动比率、企业信用评级、资产负债率、不良资产比率、利润率、关联企业依赖性等指标。

　　第二，平衡计分卡的顾客视角有定价合理性、客户满意度、新顾客获得率、品牌美誉度等指标。

　　第三，学习与成长视角有高层稳定性、领导能力、员工满意度、团队精神、员工素质、教育训练等指标。

　　(3)公司治理层面的危机预警评价指标

　　公司治理是建立在所有权与经营权分离的基础之上的、公司各个参与者包括股东会、董事会、经理层和其他利益相关者之间的权力分配和制衡机制、激励约束机制及市场机制的一种制度安排。公司治理包括两个部分：一个是治理结构，另一个是治理机制。公司治理层面各个机构会导致企业产生危机的诱因如下。在股东大会方面：股东大会失灵；股权结构不合理；小股东的影响力不足；小股东责任心不够；大股东的监督力度不足。在董事会方面；董事会缺乏独立性；董事会成员的来源单一；董事会成员没有投入足够的时间来履行责任；董事会成员不能及时、准确地获取相关信息；董事会的规模不合理；董事会主席的品质不高。在监事会方面：监事会成员的水平有限；监事会的功能非常有限；监事会不受重视；监事会监督乏力。

　　在经理层方面：高级管理人员资源匮乏；高级管理人员任用选择不规范；高级管理人员的激励约束机制不健全。在员工方面；对员工的关注较少；职工的界定模糊；职工代表比例不合理；职工参与的范围十分有限等。因此，在公司治理层面通常可以选择的预警指标有股权结构、股东监督力度、董事会结构、董事会成员责任心、监事会成员业务水平、监事会监督力度、高级管理人员选用、经理满意度、职工代表比例、职工满意度。

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