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企业中面对危机的对策
企业在生产经营中面临着多种危机，并且无论哪种危机发生，都有可能给企业带来致命的打击。下面是小编帮大家整理的企业中面对危机的对策，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
企业中面对危机的对策
一、做好危机预防工作
危机产生的原因是多种多样的，不排除偶然的原因，多数危机的产生有一个变化的过程。如果企业管理人员有敏锐的洞察力，根据日常收集到的各方面信息，能够及时采取有效的防范措施，完全可以避免危机的发生或使危机造成的损害和影响尽可能减少到最小程度。因此，预防危机是危机管理的首要环节。
1、树立强烈的危机意识。
企业进行危机管理应该树立一种危机理念，营造一个危机氛围，使企业的员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，将危机的预防作为日常工作的组成部分。首先，对员工进行危机管理教育。教育员工认清危机的预防有赖于全体员工的共同努力。全员的危机意识能提高企业抵御危机的能力，有效地防止危机发生。在企业生产经营中，员工时刻把与公众沟通放在首位，与社会各界保持良好的关系，消除危机隐患。其次，开展危机管理培训。危机管理培训的目的与危机管理教育不同，它不仅在于进一步强化员工的危机意识，更重要的是让员工掌握危机管理知识，提高危机处理技能和面对危机的心理素质，从而提高整个企业的危机管理水平能力。
2、建立预防危机的预警系统。
预防危机必须建立高度灵敏、准确的预警系统。信息监测是预警的核心，随时搜集各方面的信息，及时加以分析和处理，把隐患消灭在萌芽状态。预防危机需要重点做好以下信息的收集与监测：
一是随时收集公众对产品的反馈信息，对可能引起危机的各种因素和表象进行严密的监测。
二是掌握行业信息，研究和调整企业的发展战略和经营方针。
三是研究竞争对手的现状、进行实力对比，做到知己知彼。
四是对监测到的信息进行鉴别、分类和分析，对未来可能发生的危机类型及其危害程度做出预测，并在必要时发出危机警报。
3、建立危机管理机构。
这是企业危机管理有效进行的组织保证，不仅这是处理危机时必不可少的组织环节，而且在日常危机管理中也非常重要的。危机发生之前，企业要做好危机发生时的准备工作，建立起危机管理机构，制定出危机处理工作程序，明确主管领导和成员职责。成立危机管理机构是发达国家的成功经验，是顺利处理危机、协调各方面关系的组织保障。危机管理机构的具体组织形式，可以是独立的专职机构，也可以是一个跨部门的管理小组，还可以在企业战略管理部门设置专职人员来代替。企业可以根据自身的规模以及可能发生的危机的性质和概率灵活决定。
4、制定危机管理计划。
企业应该根据可能发生的不同类型的危机制定一整套危机管理计划，明确怎样防止危机爆发，一旦危机爆发立即做出针对性反应等。事先拟定的危机管理计划应该囊括企业多方面的应酬预案。在计划中要重点体现危机的传播途径和解决办法。
二、进行准确的危机确认
危机管理人员要做好日常的信息收集、分类管理，建立起危机防范预警机制。危机管理人员要善于捕捉危机发生前的信息，在出现危机征兆时，尽快确认危机的类型，为有效的危机控制做好前期工作。
三、危机处理的理论依据(游昌乔先生的危机公关5S原则)
1、承担责任原则(SHOULDERTHEMATTER)
危机发生后，公众会关心两方面的问题：一方面是利益的问题，利益是公众关注的焦点，因此无论谁是谁非，企业应该承担责任。即使受害者在事故发生中有一定责任，企业也不应首先追究其责任，否则会各执已见，加深矛盾，引起公众的反感，不利于问题的解决。另一方面是感情问题，公众很在意企业是否在意自己的感受，因此企业应该站在受害者的立场上表示同情和安慰，并通过新闻媒介向公众致歉，解决深层次的心理、情感关系问题，从而赢得公众的理解和信任。
实际上，公众和媒体往往在心目中已经有了一杆秤，对企业有了心理上的预期，即企业应该怎样处理，我才会感到满意。因此企业绝对不能选择对抗，态度至关重要。
2、真诚沟通原则(SINCERITY)
企业处于危机漩涡中时，是公众和媒介的焦点。你的一举一动都将接受质疑，因此千万不要有侥幸心理，企图蒙混过关。而应该主动与新闻媒介联系，尽快与公众沟通，说明事实真相，促使双方互相理解，消除疑虑与不安。
真诚沟通是处理危机的基本原则之一。这里的真诚指“三诚”，即诚意、诚恳、诚实。如果做到了这“三诚“，则一切问题都可迎刃而解。
(1)、诚意。在事件发生后的第一时间，公司的高层应向公众说明情况，并致以歉意，从而体现企业勇于承担责任、对消费者负责的企业文化，赢得消费者的同情和理解。
(2)、诚恳。一切以消费者的利益为重，不回避问题和错误，及时与媒体和公众沟通，向消费者说明消费者的进展情况，重拾消费者的信任和尊重。
(3)、诚实。诚实是危机处理最关键也最有效的解决办法。我们会原谅一个人的错误，但不会原谅一个人说谎。
3、速度第一原则(SPEED)
好事不出门，坏事行千里。在危机出现的最初12-24小时内，消息会象病毒一样，以裂变方式高速传播。而这时候，可靠的消息往往不多，社会上充斥着谣言和猜测。公司的一举一动将是外界评判公司如何处理这次危机的主要根据。媒体、公众及政府都密切注视公司发出的第一份声明。对于公司在处理危机方面的做法和立场，舆论赞成与否往往都会立刻见于传媒报道。
因此公司必须当机立断，快速反应，果决行动，与媒体和公众进行沟通。从而迅速控制事态，否则会扩大突发危机的范围，甚至可能失去对全局的控制。危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键。
4、系统运行原则(SYSTEM)
在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。在进行危机管理时必须系统运作，绝不可顾此失彼。只有这样才能透过表面现象看本质，创造性地解决问题，化害为利。
危机的系统运作主要是做好以下几点：
(1).以冷对热、以静制动：危机会使人处于焦燥或恐惧之中。所以企业高层应以“冷”对“热”、以“静”制“动”，镇定自若，以减轻企业员工的心理压力。
(2).统一观点，稳住阵脚：在企业内部迅速统一观点，对危机有清醒认识，从而稳住阵脚，万众一心，同仇敌忾。
(3).组建班子，专项负责：一般情况下，危机公关小组的组成由企业的公关部成员和企业涉及危机的高层领导直接组成。这样，一方面是高效率的保证，另一方面是对外口径一致的保证，使公众对企业处理危机的诚意感到可以信赖。
(4).果断决策，迅速实施：由于危机瞬息万变，在危机决策时效性要求和信息匮乏条件下，任何模糊的决策都会产生严重的后果。所以必须最大限度地集中决策使用资源，迅速做出决策，系统部署，付诸实施。
(5).合纵连横，借助外力：当危机来临，应充分和政府部分、行业协会、同行企业及新闻媒体充分配合，联手对付危机，在众人拾柴火焰高的同时，增强公信力、影响力。
(6).循序渐进，标本兼治：要真正彻底地消除危机，需要在控制事态后，及时准确地找到危机的症结，对症下药，谋求治“本”。如果仅仅停留在治标阶段，就会前功尽弃，甚至引发新的危机。
5、权威证实原则(STANDARD)
自己称赞自己是没用的，没有权威的认可只会徒留笑柄，在危机发生后，企业不要自己整天拿着高音喇叭叫冤，而要曲线救国，请重量级的第三者在前台说话，使消费者解除对自己的警戒心理，重获他们的信任。
三、危机的善后工作
危机的善后工作主要是消除危机处理后遗留问题和影响。危机发生后，企业形象受到了影响，公众对企业会非常敏感，要靠一系列危机善后管理工作来挽回影响。
1、进行危机总结、评估。对危机管理工作进行全面的评价，包括对预警系统的组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评价，要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。
2、对问题进行整顿。多数危机的爆发与企业管理不善有关，通过总结评估提出改正措施，责成有关部门逐项落实，完善危机管理内容。
3、寻找商机。危机给企业制造了另外一种环境，企业管理者要善于利用危机探索经营的新路子，进行重大改革。这样，危机可能会给企业带来商机。
总之，危机并不等同于企业失败，危机之中往往孕育着转机。危机管理是一门艺术，是企业发展战略中的一项长期规划。企业在不断谋求技术、市场、管理和组织制度等一系列创新的同时，应将危机管理创新放到重要的位置上。一个企业在危机管理上的成败能够显示出它的整体素质和综合实力。成功的企业不仅能够妥善处理危机，而且能够化危机为商机。
四、危机过程
根据危机的发展过程，可将危机管理分为三个阶段：危机防范、危机处理和危机总结。
(一)危机防范
1、组建企业内部危机管理小组。
2、强化危机意识，观察发现危机前兆，分析预计危机情境。
企业危机的前兆主要表现在：管理行为方面，不信任部下，猜疑心很强，固执己见，使员工无法发挥能力，对部下的建议听不进去，一意孤行;经营策略方面，计画不周、在市场变化或政策调整等发生变化时，无应变能力等;经营环境方面，如市场发生巨变，市场出现强有力的竞争对手、市场价格的下降等;内部管理方面，如员工的情绪紧张，生产计画的需要调整，职工情绪低落，规章制度不遵守等;经营财务方面，如亏损增加，过度负债，技术设备更新缓慢等。
3、企业要从危机徵兆中透视企业存在的危机，并引起高度重视，预先制定科学而周密的危机应变计画。
4、进行危机管理的模拟训练。定期的模拟训练不仅可以提高危机管理小组的快速反应能力，强化危机管理意识，还可以检测已拟定的危机应变计画是否充实、可行。
(二)危机处理
1、危机发生後，当事人应当冷静下来，采取有效的措施，隔离危机。不让事态继续蔓延，并迅速找出危机发生的原因，进行化解处理。
2、以最快的速度启动危机应变计画。如果初期反应滞後，将会造成危机的蔓延和扩大。
3、要想取得长远利益，公司在控制危机时就应更多地关注消费者的利益而不仅仅是公司的短期利益。应把公众的利益放在首位，善待被害者，尽量为受到危机影响的公众弭补损失，这样有利於维护企业的形象。
4、随机应变。由於危机情况的产生具有突变性和紧迫性，因此尽管在事先制定出危机应变计画，由於不可预知危机的存在，任何防范措施也无法做到万无一失。在处理危机时，应针对具体问题，随时修正和充实危机处理对策。
(三)危机总结
一般可分为三个步骤：
1、调查。对危机发生的原因和相关预防和处理的全部措施进行系统的调查。
2、评价。对危机管理工作进行全面的评价，包括对预警系统的组织和工作内容、危机应变计画、危机决策和处理等各方面的评价，要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。
3、整改。对危机旁及的各种问题综合归类，分别提出整改措施，并责成有关部门逐项落实。
领导者的必备能力
一、当机立断，迅速控制事态的能力
突发事件的出现，要求领导者立刻做出正确反应并及时控制局势，否则会扩大突发危机的范围，甚至可能失去对全局的控制。因此，领导者已不可能像正常情况下按程序进行决策论证和选优。突发危机决策活动中，领导者的“从容”应是快速反应，果断行动，这是解决突发事件时效性的要求，也是突发事件决策的主要特征，是并非违反常规的决策程序或决策环节，但又必须即刻反应的情形下的明智的非程序化决策行为。
二、敢于负责、临危不惧的能力
领导者要有过硬的政治素质，既有胆有识又有高度负责的责任感，要能把握全局，从战略高度处理突发事件，沉着稳健应付危机。作为领导，只有临危不惧和临危不乱才能作出正确的决策，妥善处理危机事件。突发事件本身信息不完全，又关系重大，需要紧急处理，因此，处理突发事件的非程序化决策具有很大的风险性，决策措施对化解危机的作用有时难以衡量和预测。这种处理结果的风险性要求领导者在做出决策时抛开个人得失，敢于承担责任，在危机处理中具有高超的领导艺术，要有敢冒风险，敢当风险的精神和能力。
三、打破常规，果敢行事的能力
突发事件的前途往往扑朔迷离，犹如处于瞬息万变的战场上的军队，需要强制性的统一指挥和力量凝聚。同时，在突发事件决策实效性要求和信息匮乏的条件下，任何莫衷一是的决策分歧都会产生严重的后果。所以，对突发事件的处理需要灵活，要改变正常情况下的行为模式，由领导者最大限度地集中决策使用资源，依决策经验或采纳某些建议，迅速做出决策并使之付诸实施。
四、是循序渐进，准确预测事态发展的能力
在处理突发事件时，领导者固然要有冒险精神，但也要倾向于选择稳妥的阶段性控制的决策方案，以控制事态的发展。领导者在信息有限的条件下采用反常规的决策方式，并对决策后果风险进行预测和控制时，需回避可能造成不必要波动的方案，同时注意克服急于求成的情绪。因为突发事件的表象固然可以迅速得到控制，但其根本的处理则需要在表象得到控制的阶段上进一步决策，这又要求领导者能够根据事态发展，进一步做出准确决策。
我市中小企业当前面临危机的现状
产品滞销。主要表现为：部分产品订单减少、产量回落、库存增加、出口下滑，且有逐渐加重之势。
资金趋紧。一是中小企业现金流紧张。二是成长型中小企业很难获得中长期贷款。
用工成本增加。受各种因素影响，今年企业劳动力成本大幅上扬，规模以上工业企业从业人员劳动力报酬增长15%以上。新的《劳动合同法》实施，对我市中小企业用工提出了更高的要求。
外贸出口形势严峻。在多种因素的影响下，我市中小企业传统外贸模式受到了考验。一是面临印度、越南等国家的竞争压力。二是人民币升值的压力。三是贸易政策的调整。
危机可能带来的后果
一是可能导致我市中小企业新一轮“洗牌”。二是可能导致我市就业压力进一步增大。三是可能导致我市经济发展速度减缓。
我市中小企业应对危机的对策
面对国际金融危机的冲击，我们不能消极无为、被动等待，而应高度重视、客观分析、辩证施治、冷静应对：
一是治本之策：调整结构。当前，要把“三促进”即促进提高中小企业自主创新能力、促进传统产业转型升级、促进建设现代产业体系，作为我市中小企业调整的重要方针。政府要加强宏观调控，扶优扶强，从政策、资金等各方面，扶持有利于节能、环保、民生、就业的产业以及市场适销对路的产品；下决心抑制那些成本高、污染大、效益低的产能。
二是搭车之策：借梯上楼。实践证明：企业在“走出去”的过程中，必须提升品牌知名度，增加产品的附价值。灵活善变的温州民营企业开始借梯上楼提升自己。我市奥康等有实力的中小企业可以借鉴这一战术，与国内外强势企业联姻，提升、包装自己，使自己迅速搭上市场“快车”，开辟向国际市场进军的广阔天地。
三是整合之策：整合联合。我市中小企业要“团结”起来，以重组资产为纽带，以发展循环经济为模式，形成资产结构、产业结构的优化升级，实现集约化经营，获得投入产出的最大化。还可以通过对产业链的整合，增强各相关产业间的衔接，降低要素损耗，抗击成本上升的压力，减少或杜绝不必要的同行业内耗。我市众多的汽车、摩托车生产企业，可以以龙头企业为核心，按股份制调整资产结构，成立专业性联合生产企业，形成几大产业集群，组成联合舰队下海远征。
四是辩证之策：有加有减。在优化产业结构的同时，会遇到一对突出矛盾，即落后产能与产业升级的矛盾。要从当地实际出发，既积极又稳妥地推进产业结构调整，做好加减法：对产能落后、污染严重的中小企业坚决淘汰、不予保护；对产能虽然落后、但劳动较密集的中小企业，帮助其改造提升；对目前实力虽弱小但市场前景看好的中小企业，则给予大力扶持；树立“保增长就是保就业”的观念，对容纳就业量较大的中小企业给与最大限度支持，以增扩就业岗位。
五是活血之策：融资注资。资金是企业的血脉。要推进融资方式创新，缓解企业资金紧缺困难。组织开展多种形式的中小企业与银行业金融机构的融资合作，加强银企沟通。推动金融机构与担保机构建立互利合作、风险分担机制。加快中小企业创业贷款融资平台扩容，引导更多的商业银行通过金融创新加大对中小企业的信贷支持。积极探索成长型中小企业通过集合发债形式直接融资，设立中小企业担保基金和中小企业集合发债补贴资金，适当降低中小企业集合发债的成本。推进为中小企业服务的小额贷款公司试点，增加中小企业的创业信贷供给。鼓励设立中小企业创业风险投资机构，建立创业风险引导基金，加快发展中小企业创业风险投资。
综上所述：我们必须以高度的政治责任感，从完成“四件大事”的高度，切实把我市中小企业抓好抓实，增强中小企业“造血功能”和抗风险能力，走出金融危机的阴影，筑牢重庆经济的“半壁江山”。
危机预防
危机管理的重点就在于预防危机，而不在于处理危机。出色的危机预防管理不仅能够预测可能发生的危机情境，积极采取预控措施，而且能为可能发生的危机做好准备，拟好计划，从而自如应付危机。危机的预防措施主要有以下几种：
(1)树立强烈的危机意识。危机管理的理念就是居安思危，未雨绸缪。在企业经营形势不好的时候，人们容易看到企业存在的危机，但在企业如日中天的时候，居安思危则并非易事，然而危机往往会在不经意的时候到来。所以，企业进行危机管理首先应树立一种“危机”理念，营造一个“危机”氛围，使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，理解企业有危机，产品有危机。用危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神，不断拼搏，不断改革和创新，不断追求更高的目标。
(2)引入危机管理框架结构。以前，人们总是在危机发生时建立一个危机管理小组来协调和控制危机及其产生的影响，但这种小组是临时组建的，不具备行使一些特定任务所必备的各种技能，同时用来挑选小组成员也要花费很多时间。因此，我们可以尝试建立危机管理组织结构框架，它主要由三部分组成，一部分是信息系统，第二部分是决策系统，第三部分是运作系统。
信息系统主要负责对外工作，由信息整合部、信息对外交流部和咨询管理部组成。信息整合部对外派出信息侦察兵来收集信息，并对所收集的信息进行整理和评估鉴定；信息对外交流部负责应付公众、媒体、利益团体和危机之外的人，咨询管理部主要负责分析危机的影响和危机管理造成大众及相关利益集团对企业组织的看法，并提出改善的建议，把一些重要信息及时向企业高层报告。
决策系统由危机管理者统帅，负责处理危机的全面工作，他必须有足够的权威进行决策，一般由首席危机管理者，如公司的经营决策层担任，也可由中级或基层管理者担任，但是这时必须由高级决策层授予其较大的权限。
运作系统由部门联络部和实战部组成，其中部门联络部负责联络公司内部受危机影响的部门与不受影响的部门，是正常经营地区与受危机影响地区的联系纽带，而实战部则负责将危机管理者的策略计划翻译成实战的反应策略和计划，并通过专业知识来实施这些计划。这种危机管理框架结构，不管应付何种类型、规模与性质的危机，都清楚地限定了每一个部门的工作和目标。将组织内部的信息沟通和提供给外部团体的信息分开，减少了误解和对抗，降低了对企业信誉所造成的影响。
(3)建立危机预警系统。危机预警系统就是运用一定的科学技术方法和手段，对企业生产经营过程中的变数进行分析及在可能发生危机的警源上设置警情指标，及时捕捉警讯，随时对企业的运行状态进行监测，对危害自身生存、发展的问题进行事先预测和分析，以达到防止和控制危机爆发的目的。
危机预警系统主要包括以下几方面内容：
一是危机监测。指对可能引起危机的各种因素和危机的表象进行严密的监测，搜集有关企业危机发生的信息，及时掌握企业危机变化的第一手材料。
二是危机预测和预报。指对监测得到的信息进行鉴别、分类和分析，使其更条理、更突出地反映出危机的变化，对未来可能发生的危机类型及其危害程度做出估计，并在必要时发出危机警报。危机监视与预测是相辅相成的，它们是企业进行危机预控和处理危机的基础与依据，其中最重要的是收集和整理信息，选择适宜的方法作出判断，以赢得危机处理的时间。
三是危机预控。指企业应针对引发企业危机的可能性因素，采取应对措施和制定各种危机预案，以有效地避免危机的发生或尽量使危机的损失减少到最小。
危机处理
危机预防管理只能使危机爆发次数或程度减到最低值，而无法阻止所有危机的到来，那么企业亲临危机时如何应对呢?笔者以为企业可以从以下几方面人手：
(1)以最快的速度启动危机处理计划，如果初期反应滞后，将会造成危机的蔓延和扩大。当然不能照本宣科，由于危机的产生具有突变性和紧迫性，任何防范措施也无法做到万无一失，因此应针对具体问题，随时修正和充实危机处理对策。
(2)应把公众的利益放在首位。要想取得长远利益，企业从危机爆发到危机化解应更多地关注消费者的利益而不仅仅是企业的短期利益，拿出实际行动表明公司解决危机的诚意，尽量为受到危机影响的公众弥补损失，这样有利于维护企业的形象。
(3)开辟高效的信息传播渠道。危机发生后，应尽快调查事情原因，弄清真相，尽可能地把完整情况告诉新闻媒体，避免公众的各种无端猜疑。诚心诚意才是企业面对危机最好的策略。企业应掌握宣传报道的主动权，通过召开新闻发布会，使用互联网、电话、传真等形式向公众告知危机发生的具体情况，公司目前和未来的应对措施等内容，信息应具体、准确：随时接受媒体和有关公众的访问，以低姿态、富有同情心和亲和力的态度来表达歉意、表明立场。
(4)选择适当的危机处理策略，如危机中止策略、危机隔离策略、危机排除策略、危机利用策略。
隔离策略，危机的发生往往具有连锁效应，一种危机爆发常常引发另一危机，为此，企业在发生危机时，应设法把危机的负面影响隔离在最小范围内，避免殃及其他非相关生产经营部门。
中止策略就是要根据危机发展趋势，主动承担危机造成的损失，如停止销售、收回产品，关闭有关工厂，部门等。
消除策略。需要企业根据既定的危机处理措施，迅速有效地消除危机带来的负面影响：要善于利用正面材料，冲淡危机的负面影响，如通过新闻界传达企业对危机后果的关切，采取的措施等，并随时接受媒体的访问并回答记者的提问。
利用策略。这一策略是变“危机”为“生机”的重要一环，越是在危机时刻，越能昭示出一个优秀企业的整体素质和综合实力。只要采取诚实、坦率、负责的态度，就有可能将危机化为生机。处理得当，就会收到坏事变好事的效果。
(5)充分发挥公证或权威性的机构对解决危机的作用。利用权威机构在公众心目中的良好形象，处理危机时，最好邀请公证机构或权威人士辅助调查，以赢取公众的信任，这往往对企业危机的处理能够起到决定性的作用。例如雀巢公司的“奶粉风波”恶化后，成立了一个由10人组成的专门小组，监督该公司执行世界卫生组织规定的情况，小组人员中有著名医学家、教授、大众领袖乃至国际政策专家，此举大大加强了公司在公众心中的可信性。
危机总结
危机总结是危机管理的最后一个重要环节，它对制定新一轮的危机预防措施有着重要的参考价值，所以，应对危机管理进行认真而系统的总结。
(1)调查分析。对引发危机的成因、预防和处理措施的执行情况系统的调查分析。
(2)评价。对危机管理工作进行全面的评价，包括对预警系统的组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评价，要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。
(3)修正。对危机涉及的各种问题综合归类，分别提出修正措施，改进企业的经营管理工作，并责成有关部门逐项落实，完善危机管理内容，并以此教育员工，警示同行。
(4)前瞻。危机并不等同于企业失败，危机之中往往孕育着转机。企业应将危机产生的沉重压力转化为强大的动力，驱使自己不断谋求技术、市场、管理和组织制度等系列创新，最终实现企业的腾飞与发展。