企业危机管理的禁忌

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企业危机管理的禁忌

　　企业危机管理的禁忌有哪些你知道吗?你对企业危机管理的禁忌了解吗?下面是yjbys小编为大家带来的企业危机管理的禁忌的知识，欢迎阅读。

　　一忌缺乏预见性，没有危机意识

　　危机管理首先要有危机意识，要有“先见之明”。国家也好，企业也好，家庭也好，其实风险无时不在，无处不在。作为决策者必须时刻牢记“祸兮福所倚，福兮祸所伏”的道理，越是形势好，就越要保持清醒头脑，越要警惕风险隐患。

　　二忌分不清是危机，还是机遇

　　危机管理有一个基本原则就是当突发事件来临之时，首先要判断清楚究竟是危机，还是机遇。如果是危机，理当实施危机管理;如果是机遇则不在危机管理的范畴之内，因为没有人会为“天上掉下来的馅饼”而恐慌，而不知所措。实施危机管理时，切忌误将危机当作机遇，更不能将公众面临的生命财产损失威胁当作自己个人升官发财的机遇。

　　三忌信息渠道不畅，报喜不报忧

　　在平时，无论机构大小、官位高低，都会不同程度地存在报喜不报忧的自然倾向。但是突发事件来临时，最重要的是要“报忧不报喜”，要保持信息渠道的通畅和信息的及时传递。平时，在传递信息时通常要求做到“5W1H”六要素俱全，即：何时(When)?何地(Where)?什么(What)?为什么(Why)?谁(Who)?以及如何(How)?，而且要表述清楚。但是遇到突发事件时，则恰恰是“巧迟不如拙速”，即使上述六大要素一时不能完全说清楚也要首先速报上级领导，之后再进一步确认信息，完善情报。以任何理由瞒报、迟报，甚至不报的行为都是危机管理之大忌。

　　此外，在实施危机管理时，作为最高决策者还应当特别注意除了正规的官方信息渠道以外，一定还要有自己的非正规信息渠道，甚至包括私人渠道，这是危机管理的一条重要经验和基本技巧。道理其实非常简单，倘若正规渠道是通畅的话，许多危机很可能根本就不会发生。

　　四忌惯性思维，缺乏应变能力

　　面对突发事件，人们常常会用平时的思维方式来思考问题，按部就班，慢条斯理，力求四平八稳，争取多方称赞。危机管理时的重大决策却绝对不能受惯性思维方式所左右，必须灵活应变，以变制变，有时甚至还要来一点逆向思维，方能解脱危机困境。

　　五忌三心二意，不分轻重缓急

　　在应对危机之时，各级领导需要马上去做的事情必定会成倍增长，千头万绪常常令人不知从何下手。然而大难临头，必须首先抓住主要矛盾，分清轻重缓急和优先顺序。首先要以公众为中心，以公众的切身利益为中心，以公众关注的优先顺序为中心来思考问题。只有以公众为中心安排的轻重缓急和优先顺序，才有可能使得本部门、本企业乃至领导者个人的损害降低至最小。

　　在进行危机管理时，必须集中精力抓好当务之急，切忌三心二意，左顾右盼。从国内外经验来看，只要危机不解决，危机所带来的负面影响就无法根除，试图抵销这种影响的任何努力都只能是事倍功半。

　　六忌决策不果断，举棋不定

　　平时，为了维系一个组织(国家、企业或家庭)靠的是共同利益;然而危机来临之时，命运胜于利益。因此，决策目标必须从维护“利益共同体”切换为拯救“命运共同体”。

　　平时，为了达到共识，往往需要多方酝酿，反复协商，并且要以理服人，少数服从多数;然而突发事件来临时给予领导者们的决策时间往往十分有限，任何犹豫不决、举棋不定或拖延决策都有可能给组织带来致命的伤害，因此危机管理时的决策方式必须从平时的“民主决策”切换为战时的“权威决策”，在信息共享、专家咨询的基础上由最高决策者拍板定夺，并且是谁决策谁承担责任。

　　七忌措施不坚决，拖泥带水

　　平时在日常工作中，为了让下属和公众容易接受和适应某项政策措施，通常会采用比较温和的办法，细水长流，逐步深化，逐渐加以完善。然而在危机时刻，却绝不能采用“渐进式增兵”的办法，而必须采取高压强政策，集中优势兵力将事态迅速控制住，否则就有可能势如决堤，一溃千里。

　　八忌做表面文章，措施不到位

　　在实施危机管理的过程中，做表面文章就等于自欺欺人，措施不到位就等于贻误战机，只能导致危机继续蔓延、进一步恶化，结果害人害己。因此，危机管理措施一旦出台，领导者就必须亲赴前线、深入基层，检查措施漏洞，监督执行情况，对措施中存在的漏洞及时发现并立即弥补，对执行不利的失职人员当即进行严厉查处。

　　九忌言而无信，不能以诚相待

　　危机犹如战争。领导者在实施危机管理的过程中，对内，面对部下必须军令如山，雷厉风行，令行禁止;对外，面对公众必须以诚相待，取信于民，始终如一。任何政策摇摆或态度暧昧都会使下面的人无所适从，使广大公众失去信任。

　　十忌盲目乐观，好了伤疤忘了疼

　　危机管理有句至理名言，就是“最危险、最容易犯错误的时候，往往是危机看似过去，而实际上尚未过去的时候”。因为危机初期，尽管情况不明，尽管会有恐惧产生，但因事发突然，人们大都会精力集中、高度重视。而危机一旦爆发就会发生连锁效应，其结束过程也会有所波动和反复，恰恰在这个时候，人们最容易放松警惕，最容易麻痹大意，因而也最容易出错。

　　每逢危机爆发时，迫于形势需要，领导者们通常会从善如流，广纳谏言，言听计从。然而危机一过，一旦恢复常态，领导者们就会很快重新陷入繁忙的日常事务之中，远离基层，远离风险，听不到不同意见，看不到风险隐患。而危机管理的最后一道工序就是及时总结经验教训，修改风险评估机制，改进风险防范措施，增强组织对危机的免疫能力，从而构成下一轮危机管理的头一道工序。

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