企业应对危机的根本方法
在管理领域，战略规划概念最早在20世纪50年代提出。1965年随着美国学者安索夫的《企业战略论》的出版，战略规划概念逐步被战略管理概念替代，也正式开启了对现代企业战略管理理论的研究。下面是yjbys小编为大家带来的企业应对危机的根本方法，欢迎阅读。
什么是战略
最初，战略是使用在军事领域里。战略一词来源于希腊语strategos，本义是指将军指挥军队作战的艺术。在管理领域，战略规划概念最早在20世纪50年代提出。1965年随着美国学者安索夫的《企业战略论》的出版，战略规划概念逐步被战略管理概念替代，也正式开启了对现代企业战略管理理论的研究。在随后的发展中，企业战略管理产生了不同的学派和定义，本文列举如下一些有代表意义的战略定义：小钱德勒认为：战略可以定义为确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取的行动序列和资源配置;美国战略管理学家斯坦纳提出：战略就是组织的基本使命，目的和目标的研究与确定;眀茨伯格在战略5P概念中提出：战略体现了公司对客观世界未来演变趋势的总体看法，是管理者在对内外部环境综合分析的基础上所做出的对公司未来有重大影响的相关决策;迈克尔·波特认为：战略就是创造各企业活动的整合，在企业的各项经营活动中建立一种配置，并在96年的《什么是战略》一文中强调战略的实质在于创造差异性，提供独特的消费者价值。
综合以上各种定义，我们可以简单的理解战略就是弄清楚企业在未来一段时间内应该做什么以及怎么做，才满足：符合企业愿景;最合理利用企业内外部资源;最大化为企业创造价值;提高企业的核心竞争力。
战略管理理论的演变
从上世纪60年代至今，企业战略管理理论主要经历了如下一些学派：
1.上世纪60年代的战略规划学派。该学派认为战略是明确的、详细的、常规性的未来计划。其核心思想是匹配思想，认为战略就是将企业的资源、能力和外部环境的机会相匹配，确定企业的市场定位、增长方向、竞争优势和协同，以实现企业的目标和意图。战略规划理论适用于企业面临稳定的环境，并且环境变化可预测。
2.上世纪70年代的环境适应学派。其核心思想是企业所处环境的变化是不确定的，企业要不断调整其战略以适应环境的变化。该学派将战略管理变成一种被动的过程，认为企业战略管理就是企业观察了解环境并保证自己对环境的完全适应。该学派将战略的制定聚焦于企业的外部环境。
3.上世纪80年代的产业组织学派。以波特为代表的该学派通过创建分析工具使战略分析走向简单化、规范化的研究过程。该学派认为：企业制定战略过程中应做好如下两个方面的工作：一是企业所处行业的结构分析;二是企业所处行业的竞争地位分析。该学派将战略分析的重点转向行业，强调行业特点和结构对企业的影响，通过差异化和低成本建立竞争优势。产业组织学派仍是被动的适应现有的环境结构而不是主动创造新的产业环境。
4.上世纪90年代的核心能力学派。该学派强调以企业内部资源为出发点，开发和利用企业独特的资源，将其转化为独特的能力，制定和实施企业竞争战略。该学派仍是沿用企业资源能力和外部环境相匹配的`思想框架，只是由被动适应环境转化为主动的创造商机。
5.本世纪初的动态能力学派。动态能力即改变能力的能力，指企业整合、构建、重新配置内部和外部能力以快速应对环境变化的能力。该学派认为企业应建立有效的学习机制和学习组织，通过学习、知识管理等方式，可以提升自身创新能力，使企业在动态、复杂、不确定的环境下获得持续竞争优势。该理论体系包含三个关键要素：组织和管理过程、特定资产和发展路径。
战略管理方法和工具
从上世纪60年代以来，各种理论学派持续的对战略管理进行研究，不断的丰富理论，弥补理论的不足和缺失，并提出了很多实用的战略管理的工具。本文仅列举一部分经典的方法和工具，其中大部分简单易用。具体如下：
SWOT分析方法用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源和外部环境有机结合起来的一种科学分析方法。该方法即可用来对公司内部能力进行评价，又可以对企业外部环境进行评估，并结合内部竞争力从外部因素中找出潜在的机会。
价值链分析模型提出企业的价值链是由两大部分活动组成，一种是核心业务活动，一种是辅助性活动。价值链分析模型帮助企业分析自身的资源和能力现状，分析企业的优势、劣势，评估企业当前的核心能力。
PESTEL分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对企业有冲击作用的力量。它调查了企业外部对企业战略产生影响的因素，包含了6大因素：政治因素(Political)、经济因素(Economic)、社会因素(Social)、技术要素(Technological)、环境因素(Environmental)和法律因素(Legal)。
波特五力模型用于对企业的行业外部环境进行分析，从五个方面有效的分析企业所在的竞争环境，分别为：供货商的议价能力;购买者的议价能力;新进入者的威胁;替代品的威胁;现存的竞争对手的竞争情况。波特五力模型用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
平衡积分卡从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。平衡积分卡强调绩效管理和企业战略之间的紧密联系，并打破了传统的仅从财务角度进行企业业绩考核，从多维度进行评价。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
技术路线图是应用简洁的图形、表格、文字等形式描述技术变化的步骤或技术相关环节之间的逻辑关系。它能够帮助使用者明确该领域的发展方向和实现目标所需的关键技术，理清产品和技术之间的关系。它包括最终的结果和制定的过程。技术线路图具有高度概括、高度综合和前瞻性的基本特征。
战略管理方法论
战略管理的各种理论学派各自定义了战略管理方法论。目前，各大战略咨询公司也各自形成了自己的方法论。笔者综合各种理论并参考国内外咨询公司的方案，提出一个粗糙的战略管理方法论。该方法论并不能够适用于所有企业和所有场景，仅作为企业进行战略管理时的参考和指导。企业可根据所处的行业特征和企业自身的情况将此方法论进行剪裁或扩充修改，并选择合适的战略工具，实现企业的战略管理。具体流程如下图所示：
1、企业内部分析。理解企业愿景;对企业内部资源、能力以及潜力进行分析汇总，资源包括企业的有形资源和无形资源;企业现有的价值链模型分析;企业存在的问题和可能的机会等。
2、宏观经济分析和行业研究。分析宏观经济对企业的影响;分析行业的关键成功因素;分析行业的发展趋势;分析行业的竞争情况;研究市场的盈利情况和市场分布情况等。
3、公司总体发展战略规划。基于公司内部分析，外部环境分析以及行业分析，完成：设定公司级战略目标领域和衡量指标(市场占有率、收益率、技术发展成熟等);分析公司增长模式(新产品、新区域、新的盈利模式);分析新业务的机会、收益和风险;制定公司未来的产品和服务组合等。
4、业务战略设计。基于公司级战略，制定企业的业务级的战略，包括：定位产品组合和产品特色，建立产品优势(差异化、低成本等)，选择产品覆盖地理位置;细分目标市场，针对目标市场制定产品推广策略;选择合适的产品经济规模，以及生产模式;选择产品开发使用的技术等。
5、职能战略设计。基于企业公司级战略和业务战略，设计职能战略以支持企业战略的实施;创建学习型组织和鼓励学习机制。
6、战略实施计划。制定具体可行的战略实施计划，并设置重要里程碑;给出企业的职能优化、流程优化以及资源配置的建议。
7、持续的战略评估。建立战略评估指标和评估细则;评估战略实施的效果。
8、持续的战略改进。迭代上述过程;根据企业自身发展情况、市场变化情况、以及持续的战略实施评估进行战略改进。
如何进行战略管理
综合如上的研究，笔者认为，不同行业和不同规模的企业，其战略管理的方法论不尽相同，切不可生搬硬套某种方法论或者盲目模仿行业标杆的做法。针对战略管理，笔者认为应坚持如下原则：
1、战略管理应对公司的愿景、业务、资源、能力和不足有充分的理解之后才能进行，这样才能保证公司的战略符合公司愿景;保证制定的战略目标既有一定的挑战性，充分挖掘企业的潜力，也是切实可行的。
2、战略管理应建立在对行业和外部环境的充分调研基础上，应有完备的数据作为支撑。科学的建立各种数据模型，例如财务预测模型，市场营销模型，通过定性与定量的分析研究才能保证科学实证的战略规划和战略评估。
3、战略的制定应不拘于目前公司的业务和所处的行业，要有一定的前瞻性。尤其是科技型公司，需要对未来技术趋势有准确的判断，技术路线图是科技型公司很好的战略制定工具。
4、战略的实施应分阶段循序渐进，不可冒进，并对企业员工进行公司文化渗透。因为人力是企业最重要的资源，无论是公司领导层还是基层，需要所有员工的认可和努力才能保障战略的顺利实施。
5、每次战略规划时间段不宜太长，以3-5年为宜，企业的领导者应持续关注企业战略管理。目前的市场千变万化，企业的领导者应具备战略管理意识和知识体系。企业可以和专业的战略咨询公司合作，定期对企业领导者进行相关培训，以及定期对战略管理的情况进行诊断和调整。
战略管理可以为企业的发展确立方向，提高企业的凝聚力、创新能力和核心竞争力，帮助企业做出科学正确的决策。正如眀茨伯格所言：战略是管理者做出的对公司未来有重大影响的决策。而兰德公司的研究表明：85%倒闭的大企业是由管理者的重大决策失误造成的。作为企业的管理者和领导者，要对公司有清晰的战略定义和正确的战略管理，才能使企业在这个全球竞争激烈，技术更新迅速的年代中永远立于不败之地，逃脱“死亡”的命运。
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