对于危机公关的理解
由于企业的变化或是社会上特殊事件引发的，对于一个企业或一个品牌产生的不良影响，并且在很短时间内涉及很广的社会层面，这种不良影响对于企业或品牌来讲就是一种危机。公关是从发生到消除的阶段：如建立强有力的危机处理班子，包括对危机发生和蔓延进行监控;展开制定的方针、政策，有步骤地实施危机处理策略;并能及时制止危机给企业造成的不良影响，尽快恢复企业或品牌形象，主动恢复消费者、社会、政府对企业的信任;这些通过传播、广告、营销、公关活动等方式进行处理的一系列手段都是危机公关。
危机公关是衡量企业公关综合实力的标准，也是任何企业的立足之基、发展之本。国内外有许许多多的案例，企业在瞬间遭致危机毁灭，这就给我们所处的公关部门提出了更高的要求。但现今很多企业的公关部门(策划部、市场部、新闻部、宣传部)都停留在发布企业新闻通稿、接待媒体采访等烦琐的事务工作上，这样企业公关部门最终沦落为企业和媒体的金钱交易部门。没有良好的公关策划能力、没有对企业的全局把握和对外界洞察能力，所以当危机来临的时候，也只能花钱去买通个别记者和花大价钱做广告来弥补。而这种做法延续下去，最终会为企业的失败埋下了伏笔。
危机该怎么公关，这是摆在我们公关部门的一个重要问题。“危机如火，水火无情”，可以说，每个企业的公关部门人员都会如此形容。而“公关部门人员好比消防队员，解决公关危机就如消防队员灭火”。所以企业也就要相应建立一套预警措施，还要有一种从容面对可能出现的危机心态，更要有井然有序的解决之道。
“四重门”拷问跨国公司危机公关能力
前言：短短一个月，国外跨国公司先后在华经历了谷歌退出门，惠普质量门，丰田召回门，肯德基秒杀门，涉及领域涵盖IT、餐饮、汽车制造三大产业。这“四重门”仅是各跨国公司在华发展的偶尔“串门”情况，还是其在华发展的“命门”?这“四重门”更多拷问的是跨国公司的危机公关能力，还是企业的责任?是偶然还是必然?
采访人：记者 祝辉 中国产经新闻
采访对象：危机管理专家王微 采访形式：电话采访
祝辉：这“四重门”仅是各跨国公司在华发展的偶尔“串门”情况，还是其在华发展的“命门”?这四重门是否会对所涉及的跨国公司在华形象造成致命的影响。
王微：跨国公司在华的环境发生了很多的变化，中国政府对来华投资产业的门槛提升了，而中国的消费者对跨国公司的视角也不是仰视了，而跨国公司如果依然是俯视看问题，则必然出问题。所以跨国公司必须调整视角看问题，那就是平视。
惠普在行动，正在付出代价，正在为预警机制没有到位而做出努力。肯德基是一个品牌危机，没有什么大不了的。丰田摆平的理念是一个致命伤害，国内汽车召回的门槛可能要提高。谷歌涉及非市场因素，还有延伸的事情。
祝辉：您对跨国公司在这“四重门”中的危机公关举措是否满意，是否还需进一步完善?
王微：肯定不满意，中国的市场上处理与西方肯定不同，有一个中国特色在内。那就是西方强调调查事件——确立态度——采取行动，而中国呢，必须是确立态度——调查事件——采取行动，这是一小步、也是一大步。为什么呢?
商场上从来就不讲究什么循规蹈矩，效率和利益最大化才是终极的目标。出了问题先是调查，一切事情统统弄得清清楚楚之后，再给公众一个自认为完满的交待，是自己的错误，就认错道歉，勇于承担;不是自己的错，就据理力争，决不背别人的黑锅。这样的思维太过于理性，更过于理想。全世界不可能沉寂下来什么话也不说而去等待企业的最终调查结果。当危机爆发的那一瞬间，确实可能事态不明，到底问题出在什么地方也难马上明白，采取积极的措施去调查澄清是必须的，但不是企业唯一可以做的。公众的怒火一旦被点燃，就有迅速蔓延的可能性，控制形势的发展是当务之急。在西方公关管理教案中，往往强调危机爆发的第一时间如何处理，因为那对企业来说是黄金时间，企业必须发出自己的声音。传播学上沉默的`螺旋原理同样在这里得到印证,当一个企业忙于调查事件忙于开会商讨策略时,公众却可能根本没有半点等待这个马拉松式的结论的耐心。如果有一家媒体说企业态度不够端正,那么流行的声音在一夜之间将淹没企业今后任何声音的表达,对于一个“不负责任的企业”的称号,当事企业是无法承担的。一些公众消费者被情绪化后,也很容易将情绪“传染”给更多的公众，企业的“问题”将被无限地传递。
其次嘛，跨国公司在危机公关上的决策要缩短、要加快。
祝辉：通过这“四重门”事件，我们发现跨国公司传统意义的危机公关程序已不太奏效，你认为不凑效的原因在哪，应如何改进?传统意义的危机公关程序应是怎样?新形势下的危机公关程序应是怎样?
王微：出现问题→召集媒体(告知媒体)→给出问题公司问题出现的官方原因→官方表态：虽然问题的主要责任不在己方，但还是愿意真诚道歉→寻找几个典型的问题相关人解决问题→向媒体展示公司的积极态度→大事化小
对于应对危机驾轻就熟的各跨国公司公关部门的员工，也许已将该危机公关流程铭记于心。也许相对于其他国家的顾客来说，这些公关部门的员工们对于中国的顾客可以省去流程中的一些环节。而且这一个月多来跨国公司在华“四重门”事件后的行动，也近一步印证了此流程的统一性、简洁性和标准性。
其实现在无论是国内企业还是跨国公司都有一个理念上的错误，经常遇到危机会产生一种以不变应万变的‘摆平’的想法，而我一直提倡危机管理这一块，其实很多事情是摆不平的。你比如说丰田事件，两年前想摆平事件，但两年后问题爆发后，影响更大。”
关于摆平的理念对于企业处理危机是非常有害的，我在以前多次谈过，无需赘言。
祝辉：危机公关的后时期，企业应该继续做哪些工作?
王微：成功危机的必要条件4+1，即4个条件、一个时机。这4个条件是一个好的预警、一个成熟的团队、一个正确的策略、一个强有力的公共关系，包括政府关系、媒体关系、行业消费的关系。
危机处理需要及时而有针对性的措施，但却不是一个头痛医头、脚痛医脚的简单问题，而是一个绝对的系统工程，虽然在这个系统中可能因具体情况而对某个方面有所侧重(当然这也是必须的)。从横向上，危机处理包括与政府部门、媒体、消费者相处调和的三位一体的内容;在纵向上，则包括危机前的预警、危机时的应对准备，以及危机恢复、危机过后的回顾总结等一系列的过程以上三者，或成功或失败，但它们的经历并不是没有意义的，我们不难得出一个结论，对于危机处理这一系统工程，政府部门媒体消费者、市场环境是有机联系的整体，任何旨在以一个突破口为目标的单方面的措施行动，或者一次危机公关代替危机管理的赌注，想要收获全面的成功，是不现实的。
打个比方说，开车只有油门、离合、方向盘，刹车4个键一样，要想熟练驾驶，还需要在高速路上与更多的时间去磨合。危机管理不过是预警、团队建设、危机策略、执行力的有机组合与使用，正因为如此跨国企业在危机的处理、恢复、预警、应对中还有很长的路要走要去探索去实践。
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