浅议企业的危机管理

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浅议企业的危机管理

　　【摘要】越是优秀的企业越是要注重危机管理，危机事件的特征包括：结构不良、不确定性和风险性。危机处理的基本程序包括：赶赴现场，了解事实;分析情况，确立对策;安抚公众，缓和对抗;联络媒体，主导舆论;多方沟通，迅速化解;有效沟通，转危为机。

　　危机管理是企业公共关系管理的重要组成部分。有许多企业由于危机处理不善，从此一蹶不振，甚至关门大吉;有的企业危机处理出色，企业反而焕发新的生机。危机无处不在，危机无时不有，有利益纠缠，就有危机，有关系，就有危机，有人，就有危机。但企业所关注的、所要预防的、所要应对和处理的是具有公共关系意义的那种危机――常常是突发的、有着明显的紧迫性和严重性常常有着“事件”印记的那种危机。

　　一、危机事件的特征及危机管理的重要性

　　危机事件的一个显著特征是其“结构不良性”。“结构不良”是相对于结构良好而界定的。所谓“结构良好的问题”，是指满足一系列要求的问题，而所有不满足这些要求的问题，就可称为是“结构不良的问题”。危机性事件的“结构不良性”使人们无法对危机事件进行事前和事中的“情景界定”和“情景分析”，无法在短时间内对危机性事件进行结构化分析，从而确定其演变趋势。此外，危机事件对初始条件极为敏感，其生成过程具有随机性，因而人们无法事先确定其生成方式。

　　危机事件的第二个显著性特征是具有风险性。风险性，是指个人根据对事实的客观分类有能力计算出概率的情形。日常人们面临的绝大多数危机性事件都具有这种特征。同时，具有这种特征的危机性事件，相对于具有其它特征的来说，也是最易于管理的。

　　危机事件的第三个显著性特征是具有不确定性。不确定性是指人们不可能或无法对危机事件进行客观分类的情形。不确定情形下，人们只能对危机事件给出主观分类并赋予这种主观分类以一定的主观概率。

　　危机事件对企业的形象、信誉、公共关系的影响是很大的，有时甚至是灾难性的。根据美国学者的调查表明，每有一名通过口头或书面直接向公司提出投诉的顾客，就有约26名保持沉默的感到不满意的顾客。这26名顾客中每个人都有可能会对另外10名亲朋好友造成消极影响。而这10名亲朋好友中，约有33%的人会有可能再把这个坏消息传递给另外20个人。换言之，只要有1名顾客不满意，就会在1+(26×10)+(10×33%×20)=327人中产生不良影响的可能。

　　处理和化解危机事件历来是企业形象管理、信誉管理、公共关系管理的一项重要任务。越是优秀的企业越是要注重危机管理，以下的这则寓言有力地说明了这点。

　　三个旅行者同时住进了一个旅店。早上出门的时候，一个旅行者带了一把伞，另一个旅行者带了一根拐杖，第三个旅行者什么也没有带。晚上回来的时候，带伞的旅行者淋得浑身是水，带拐杖的旅行者跌得满身是伤，而第三个旅行者却安然无恙。

　　于是前两个旅行者很纳闷，问第三个旅行者：“你怎么会没事呢?”第三个旅行者没有回答，而是问带伞的旅行者：“你为什么会淋湿而没有摔伤呢?”带伞的旅行者说：“当大雨来到的时候，我因为有伞，就大胆地在雨中走，却不知怎么淋湿了;当我走在泥泞坎坷的路上时，我因为没有拐杖，所以走得非常仔细，专拣平稳的地方走，所以没有摔伤。”然后，他又问带拐杖的旅行者：“你为什么没有淋湿而是摔伤了呢?”带拐杖的旅行者说：“当大雨来临的时候，我因为没有带雨伞，便拣能躲雨的地方走，所以没有淋湿;当我走在泥泞坎坷的路上时，我便用拐杖拄着走，却不知为什么常常跌跤。”第三个旅行者听后笑笑，说：“这就是为什么你们带伞的淋湿了，带拐杖的跌伤了，而我却安然无恙的原因。当大雨来时我躲着走，当路不好时我细心地走，所以没有淋湿也没有摔伤。你们地失误就在于你们有凭借的优势，认为有了优势便少了忧患。许多时候，我们不是跌倒在自己的缺陷上，而是跌倒在自己的优势上，因为缺陷常能给我们以提醒，而优势却常常使我们忘乎所以。”

　　二、企业如何做好危机管理

　　既然危机管理这么重要，那如何作好危机管理呢?

　　首先是要建立危机管理机构，危机管理组织架构的设置一般应实行三级组织三级管理的方式：第一级为“危机管理委员会”，是决策机构，由企业中有关方面的中高层领导组成，它的主要职责是制定危机管理政策，制作本企业的《危机管理手册》，配备危机管理办公室人员，检查监督平时危机管理的工作，主持定期的危机管理工作会，负责处理重大的危机事件等。第二级为“危机管理办公室”，是常务执行机构，由一定的专职人员组成。它的主要职责是负责危机管理各项工作的贯彻和落实，收集信息，监控市场，做好兼职人员的培训工作，负责处理一般性的危机事件，定期向危机管理委员会汇报工作。第三级为“危机管理工作小组”，由一些兼职人员负责与危机管理办公室保持业务联系，当然也负责处理日常的零星投诉。

　　其次要确立“发言人”制度，危机事件的初期，往往是传言四起，消息混乱。为了保证对外宣传的高度一致性，主动引导舆论，危机管理委员会必须设立“发言人”制度，“一个声音，一个观点”，以正视听，掌握危机处理的主动性。

　　第三，建立第一时间快速反应通道，包含两方面的内容：第一方面是意识问题，即对处理在萌芽状态危机事件的一种敏感性。缺乏这种敏感性就丧失了快速反应的前提，从而贻误良机。第二方面是企业的管理系统问题，即企业的整个管理系统是否有利于快速沟通、快速决策、快速执行。企业应根据自己的实际情况，制作一张《危机处理快速反应通道图》，并在培训时反复讲解，以便各部门在执行时按“轨道”操作。

　　第四，应对企业危机形态进行预测和评估。危机形态的预测是一项很重要的防范措施。一是找出企业历史上曾经发生过的危机，因为发生过的事可能再次发生;另一种方法是找出同行或类似企业发生过的危机，引以为戒。评估潜在的危机的基本任务是要预见可能发生的最坏情况，然后再估计其产生的影响，便于处理危机时更好地把握有利、有力、有节的原则，不至于“眉毛胡子”一把抓，而少了轻重缓急，影响处理效果。

　　三、危机事件的处理程序及原则

　　危机事件发生后，尽管不同的企业有不同的危机处理方法，但一般都经历下面几个基本程序：

　　(一)赶赴现场，了解事实

　　这是危机处理中必要的第一步，对有的危机事件的处理企业领导人还必须亲自出马。中外成功的危机公关案例都有一个共同的特点，领导人亲赴第一线，给人一种敢于负责、有驾驭能力、有诚意解决危机的形象。危机发生后，可能会发生众说纷纭甚至谣言四起的困难局面。要迅速控制这种局面，就必须及时、全面、深入地了解事实。重大事件发生后，首先应该运用有效的调查手段，迅速查明情况，判断事件的性质、状态、后果、影响及涉及的公众对象，为制定应对政策及应急措施提供依据。

　　(二)分析情况，确立对策

　　这一步实际上是制定危机处理的方案，即如何对待投诉公众、如何对待媒介、如何联络有关公众、如何具体行动等。有了“事实”，就有了分析的对象和依据。危机是一种“紧急的或困难的关头”，必须在把握既全面又充分的事实的基础上，尽快对危机的性质做出哪怕是初步的宏观判断;尽快地对造成危机地起因，对已经受到伤害、即将受到伤害或可能受到伤害地公众(群体或个人)，对已经或可能引起地连锁反应及关键技术细节，做出中观或微观地判断。有了对危机的初步的宏观、中观、微观判断，如何形成应对和处理方案――即“对策”――就胸有成竹了。既然危机是一种“紧急的或困难的关头”，企业主要领导人(常常是一把手)亲自出面、亲自领导、亲自部署，定下自己的说法、自己的做法、应是不言而喻的。

　　(三)安抚公众，缓和对抗

　　这是危机管理的关键一步。一个处于危机中的企业，倘若想的是如何掩盖、去搪塞、去自我表白(譬如三鹿奶粉事件中三鹿集团的做法)，那么等于在给自己裹绳束，让自己跳陷阱，原本很快就可以度过的危机，可能成了一个甩不掉的烫山芋。即便你有千条万条减轻自己罪错的理由，值此“紧急的或困难的关头”，也应该先去安抚受害公众，真心实意地取得他们地谅解，争取积极创造化解危机的可能和最佳结局。

　　(四)联络媒体，主导舆论

　　危机事件发生后，各种传闻、猜测都会发生，媒体也会纷纷报道。这时企业应委派“发言人”主动与媒介联络，特别是首先报道事件的记者，以“填补信息真空”，掌握舆论主导权。

　　处理危机事件的公关宗旨是“真实传播，挽回影期响”，当事件发生后，与该事件有关的人们出于趋利避害的本能，强烈要求了解事件的状况以及与自身的关系，如果缺乏可靠的信息，则往往作出最坏的设想来作为自己行动的根据。只有真实、准确地传播，才能获取公众的信任，争取公众的谅解与配合。只有把握舆论的主动权，才可能变不利因素为有利因素，尽快恢复企业的社会声誉。

　　(五)多方沟通，迅速化解

　　这一步主要是争取其它公众、社团、权威机构的合作，协助解决危机。企业应根据危机事件的情况，主动与有关公众、社团、权威机构沟通联系，寻求他们的理解、支持与合作。

　　(六)有效行动，转危为机

　　企业在具体的行动中，一定要坚持公众为上、维护信誉的原则，主动提供真实、准确的消息，公开表明组织机构的立场与态度，不可采取隐瞒、搪塞、对抗的态度，对确实不便发表的消息，亦不简单地说“无可奉告”，而应说明理由，求得记者的同情与理解，以减少新闻界的忖测，帮助新闻界作出正确的报导。但在事实未完全明了之前，不要对事发的原因、损失以及其他方面的任何可能性进行推测性的报导，不轻易地表示赞成或反对的态度。

　　有人把危机解释为“变好或变坏的转折点”成功的危机处理不仅能消除危险，而且还能创造机遇，迅速获得公众的理解与谅解，进一步加强和优化公众关系。总之，只要企业未雨绸缪，企业的危机就会很少，即使出现危机，也能转“危”为“机”。

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