当同事缺乏团队精神时怎么办

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当同事缺乏团队精神时怎么办

　　团队精神是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现，核心是协同合作，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。下面是小编为大家整理的当同事缺乏团队精神时怎么办，希望对大家有所帮助。

当同事缺乏团队精神时怎么办

　　建议：

　　一、不要抱怨

　　与不具备团队精神的同事一起共事? 他们也许觉得完成自己分内的工作就好，毫不关心自己的同事被催加班忙碌赶报告。这样的同事不仅让人沮丧，也会影响到整组的工作绩效。如何与这种人和睦共事?你又如何引导他们多为集体着想?

　　如何与不具备团队精神的同事一起共事? 专家认为，在一个团队中，如果有一个成员做事拖拖拉拉、工作态度不端正，整个团队的士气和工作效率都会被拉低。“我们的行为举止常常会受到别人的影响，”哈佛教练机构创始人兼情感敏捷论提出者大卫苏珊说道。巴布森学院管理学教授艾伦科恩说：“这导致团队效率低下，信誉较低，共同目标少。忽视这一问题往往只会使其更加尖锐。时间越长，就越糟糕，团队中的其他成员会愈发沮丧。”

　　二、不要急于下结论

　　科恩认为：“就算缺乏真凭实据，人们也倾向于分析其他人行为背后的原因。因为这就是我们大脑工作的方式。但这种天性不会总是让我们看到真相。相反，我们在轻易认为某人做事懒惰不守诚信之前先作一番探究。也许人类行为动机会让你大吃一惊。可能因家中急事导致工作分心;他人可能感受到了你所不知的工作压力或还没有找到最好的工作状态。人们总是想要为他人的行为做出一个合理的解释，尤其涉及到一些不好的行为”。

　　三、开始沟通

　　心平气和地与同事沟通，而不是指责他们。即使你不是一个团队的领导者，“你可以把这当成一个很好的实践领导力的机会”，戴维说。也许会产生诸如“你还有什么其他事可做?或“你的动机是什么?”的疑问，这时就应该换位思考。

　　四、邀请同事

　　如果团队成员避开与没有团队精神的伙伴打交道，问题会更加严重。因此，我们应与他们好好相处而不是一味地排斥。你可以约同事出去喝咖啡或吃午餐以便更好地了解他们，还可以带上几个同事促进凝聚力。这种互动越多，团队也就越和睦。科恩说：“理解一个人以后你就不会去憎恨他了。”

　　五、重温团队使命

　　有时，一个团队可以通过不合群的成员反映其潜在的问题。科恩认为，这也许是团队本身存在问题或是队员的任务分配不够明确。可以趁这个机会深入了解团队及其理念，发掘实现目标的最佳方法。这有助于提高每个人的使命感和工作效率。戴维说：“很多人参加团队会议只关注已经做过的事情和没有做过的事情，而绕过关于任务的预设问题往往会陷入困境，事后也许会产生诸如“她没有这样做”、“他没有这样做”的抱怨，使人沮丧和怨恨。

　　六、责任到人

　　一旦对任务展开深入的探讨，可以趁热打铁将任务细分到每个人。“不要以为每个人都知道他们应该做什么，”科恩说。尤其是没有团队精神的员工身上表现得最为明显。设想哪个环节没有其他同事会对工作产生歧义或混乱，然后帮助明确对应时限下的责任，以便更好地完成工作。

　　七、找寻新的机遇

　　一个员工也许因为感到困惑而影响工作，认为被指派的工作无聊而且没有任何提升，认为自己需要更多的机会来发展技能。在这种情况下，“想想是否有一个更合适的职位安排这个员工。”戴维说。这时我们需要重新给他们安排工作，让他们展示自己的才华或者传授给他们新技能。戴维说：“每个人都有自己的专长或者能力。你会发现，员工对团队的付出会随着他们责任的增加而增加。科恩说：“不想让其他同事失望会使我们迅速进入状态，竭尽全力做得更好。”

　　作用：

　　1、目标导向功能

　　团队精神的培养，使店内员工齐心协力，拧成一股绳，朝着一个目标努力，对单个营业员来说，团队要达到的目标即是自己所努力的方向，团队整体的目标顺势分解成各个小目标，在每个员工身上得到落实。

　　2、凝聚功能

　　任何组织群体都需要一种凝聚力，传统的管理方法是通过组织系统自上而下的行政指令，淡化了个人感情和社会心理等方面的需求，而团队精神则通过对群体意识的培养，通过员工在长期的实践中形成的习惯、信仰、动机、兴趣等文化心理，来沟通人们的思想，引导人们产生共同的使命感、归属感和认同感，反过来逐渐强化团队精神，产生一种强大的凝聚力。

　　3、激励功能

　　团队精神要靠员工自觉地要求进步，力争与团队中最优秀的员工看齐。通过员工之间正常的竞争可以实现激励功能，而且这种激励不是单纯停留在物质的基础上，还能得到团队的认可，获得团队中其他员工的尊敬。

　　4、控制功能

　　员工的个体行为需要控制，群体行为也需要协调。团队精神所产生的控制功能，是通过团队内部所形成的一种观念的力量、氛围的影响，去约束规范，控制职工的个体行为。这种控制不是自上而下的硬性强制力量，而是由硬性控制向软性内化控制;由控制职工行为，转向控制职工的意识;由控制职工的短期行为，转向对其价值观和长期目标的控制。因此，这种控制更为持久有意义，而且容易深入人心。

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