团队关键在于进行时间管理
时间是一种既不可扩展，也无法再生的组织资源。因此，确保将团队时间花在能形成最大影响的方案上，是确保企业成功的一个决定性因素。不幸的是，许多经理并没有将时间与员工人数和预算一样，视为有限资源。所以，他们总是在不减少团队工作量的情况下，布置更多的任务。这一行为的结果，就是员工必须工作更长时间，而到底什么重要、什么可以稍后处理则往往变得混乱不明。
但是，经理们能够采取措施来克服这一状况，并且更好地协调组织时间。首先，是要敏锐地觉察到他们的部门，在未来的一年或是两年需要做得更好的是什么，这样优先级就很明确了。第二步，则是通过合并、消除或简化当前活动，腾出时间循愿景而行。第三步，是将新解放出来的生产力，重新分配到短期的尝试性活动中，这些尝试将帮助他们学会如何更快、更好地实现其愿景。
思科系统公司的美洲区域营销部门，正是三步式流程的一个范例。两年来，这一拥有近130名员工的组织，一直努力地推动客户关系、创造需求以及增强有合作关系的销售团队的忠诚度。他们组织展销会、进行直销活动、开发潜在客户、提供有用的客户行为洞察，这些都是成功的营销组织的基础。
然而在这段时间里，思科的客户也开始通过新的渠道，购买与使用技术。比如，越来越多熟悉技术的业务经理负责作出购买决定，而非单纯的IT专业人士;除去基础技术之外，用户生成的应用程序也被添加进来;云计算的重要性越发凸显;数字媒体正在成为决定购买何种技术的关键影响因素。
面对这样新的现实，思科的营销团队意识到许多传统的面对面活动已经不再足够，他们开始转而发展营销2.0的概念。
所谓发展营销2.0概念，指的是着眼于数据分析、云营销、对于思科主页、第三方网站和社交媒体更具针对性的运用，以及对于集团买主更准确的识别。所有这些都是为了帮助思科销售团队创造更多的销售机会，以及提供建设客户关系的更佳工具。
思科的美洲区域营销的领导团队提出“创造产能”项目，来使得现在的工作能够以更少的资源或是时间来完成。这就让他们能够将时间重新分配到新举措的实施上。
举例来说，其中一个项目是合并几个销售团队的售后部门;另一项则是找出回报率低下的活动，不再对它们提供支持。
运用这些额外得来的时间，领导小组开展了几个新试点项目，让这一组织向愿景2.0前进。为了确保这些项目不会浪费时间成本，能够切实完成，它们每一个都经过精心设计，专注于新愿景的某一个特定方面，包含了数量有限的员工，以及将要在100天或之内完成。
这些“快速见效”的`项目之一旨在学习如何利用数据分析。它在60天内实现了其目标，即通过集成某一国家客户的数字化行为数据，将客户参与度提高20%。另一个成功的项目，则着眼于在100天内，通过增强某一市场中销售与营销的合作，将销售机会转化率提高16%。
当然，这样的转变，自然不能够毕其功于一役。它是不断持续的过程，需要连续地更新与重塑。对于之前提到的营销小组，现在公司管理层正在考虑将“创造产能”和“快速见效”，纳入每季度的定期考核。
此外，公司要想实现目标，还可能对面对技能方面的挑战。比方说，思科有一些人并不见得具备新型营销工作所需要的技能。因此营销领导小组必须找到方式，通过培训、招聘、临时职位与自然淘汰的结合，创造出对于他们的工作而言，更具动态的员工配置模型。
需要谨记的是，尽管新举措对于推动企业向前必不可少;但是，如果没有清醒、持续地管理所需时间的策略，成功的机会无疑会变得局限而短暂。
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