企业的战略管理与计划管理

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企业的战略管理与计划管理

　　企业的战略与计划管理是企业管理的重要组成部分，对企业的发展意义重大。因此，企业管理层应该注意对企业发展状况进行科研调查，根据市场发展形势，制定各种适合本企业发展的战略，保证企业的快速健康发展。

企业的战略管理与计划管理

　　一、企业资源的构成

　　企业只有对自己的资源构成和竞争者的资源构成有足够的了解，才能有针对性的对市场形势做出判断，保障企业的顺利发展。因此，企业管理者必须要掌握自身的资源，才可能做好企业战略管理工作，推动企业不断向前发展。一般来说，企业资源包括三大类：企业有形资产、企业无形资产和企业人力资源与组织能力。

　　在对企业资源有足够了解的情况上，管理者还必须要对企业资源进行聚集。企业市场的竞争优势，多表现在企业资源优势的竞争之上。因此，企业要聚集优势资源，就必须明确企业聚集优势资源的目标。通常情况下，企业聚集优势资源主要有这几个目标：满足企业差异化经营的需要，拥有各种资源;扩大资源量，巩固企业竞争的基础;增强企业有效资源的使用寿命。而一般来说，在发展战略层面上，主要可以从以下几个方面来实现企业资源聚集：一是调整资源，这是企业发展成长的稳定与收缩战略;二是增加补充性或互补性资源，这是企业发展成长的一体化战略;三是扩大资源的地域分布，这是企业发展成长的国际化战略。四是增加资源的数量和种类，这是企业发展成长的多元经营战略;

　　二、企业发展的一体化战略

　　1.一体化战略的类型。一般情况下，我们可以把一体化战略分为以下三种类型：

　　(1)前向一体化。所谓前向一体化，指的是获得分销商或零售商的所有权，也可以指加强对它们的控制。这种战略主要适用于制造商。企业的管理者明白，如果企业价值链上的前面环节对企业的生存和发展意义重大时，就必须要加强前向环节的控制。举例来说，实施可口可乐公司就充分的运用了这一战略，当它发现决定可12L可乐销售量的不仅仅是零售商和最终消费者，还有分装商时，它就收购国内外分装商，并帮助它们提高生产和销售效率。这样一来，越来越多的制造商借助互联网和直销队伍直接销售自己的产品，就形成了前向一体化。

　　(2)后向一体化。指的是获取供货方的所有权或者加强对它们的控制。为了从供货方得到原材料或商品，制造商和销售商时常采用这种战略。如果企业当前的供货方不可靠、供货成本太高，或者不能满足企业发展时，后向一体化战略的会发挥出巨大的作用。再市场解决逐步发展的今天，企业会在全球竞争中，有计划的减少供货方数量，同时加强对它们产品质量、服务的要求，加强对它们的控制。前向一体化和后向一体化相比较而言，后向一体化可能会比前向一体化更可能盈利，但起缺点是降低了企业的战略灵活性。

　　(3)横向一体化。指获取竞争者的所有权或加强对它们的控制。随着全球化的发展，现在越来越多的企业开始以横向一体化，作为企业全球扩张的主要战略措施。

　　2.选择标准

　　关于哪一种一体化战略更有优势，就要看企业自身的状况和发展的需要了。不过总体来说，一体化战略的选择还是有一定的原则可循的。

　　第一，如果企业的销售商，或成本高，或不稳定，或不能满足企业的销售目标;如果企业没有太多的高质量销售商可利用，而且采取前向一体化战略能使公司在竞争中取得优势;如果企业有销售自己产品所需要的资金和人力资源，而为了通过更好地预见市场对自己产品的需求来稳定生产时，企业可以采用前向一体化发展战略，发展自己的实力。

　　第二，当企业的供应商或供货成本、不稳定、不能满足企业发展的需求;当企业供应商数量少，但是需求方竞争者数量多，为维护这些原材料的价格稳定时，企业一般可以选择采取后向一体化发展战略，发展壮大自己的实力。

　　第三，当企业不会被政府指控垄断企业;企业所在的是新兴产业;企业规模的扩大可以为企业提供很大的竞争优势;企业具缺乏管理经验或特定资源无法发展时，企业可以选择横向一体化发展战略，发展壮大自己的实力。

　　3.实施原则

　　一般来说企业实施一体化发展战略，可以遵循以下原则：

　　(1)采用低成本扩张策略。从企业长远的发展角度出发，企业对希望加盟的中小企业，要慎重对待。

　　(2)对新加盟企业要注意系统的投入。为了保证新加盟的企业，能够为本公司带来收益，就必须要在充分利用新企业原有资源的同时，有针对性的对给予启动资金的支持，同时设立财务总监，建立有效的财务预警系统，对新加盟企业的财务运作进行全程监控;根据新加盟企业的发展情况，有针对性的在技术设备或销售服务上给予支持，如派遣销售总监，负责为新企业引进先进生产工艺和技术;改造新加盟企业的管理模式，使之与总部经营管理模式有联系性，导入新的管理模式，改造旧的管理系统，注入新鲜的思想观念等。

　　(3)充分利用原有企业的人力资源。对被兼并企业，经过治理整顿的前期工作后，基本应由原班人马负责，给他们以充分的信任，调动企业原有职工的工作积极性。

　　(4)重视企业文化的融合。在兼并企业的过程中，管理者必须意识到不同企业文化的差异，在把新的企业文化灌输到被兼并企业的时候，一定要根据实际的需要，平等地对待新加盟企业的优秀企业文化，在保证与总企业文化一脉相承的前提下，认真地继承和发扬新加盟企业的企业文化，实现文化的融合。

　　(5)遵循市场经济规律。遵循市场经济规律，是企业兼并的基本原则。企业在扩张过程中，要客观看待事实，不能过分主观，兼并谁、兼并方式、投资多少都应由兼并企业根据市场实际情况自己决定。

　　三、企业发展的国际化经营战略

　　事实证明，企业国际化经营战略是企业寻求新的市场发展机会的有效战略。特别是在全球化不断发展的今天，企业要壮大发展，就必须从国内走向国外，走向全球。当前，我国的企业如海尔等大型企业，也在逐步发展成为国际化经营的企业。一般来说，企业进入国际化经营轨道，要经过四个阶段的发展。企业必须要保证在每个阶段都顺利完成预期目标，才能完成企业在一国谋棋布阵的基本任务。通常来说，随着企业实力的不断增强，企业就会考虑从一般的国际化经营企业发展成为多国企业，以便能够更好的为企业谋求国际产业分工的利益。

　　1.目标市场的选择。在这里要提出的是，企业管理者，在战略的制定上，特别是在国际化经营的战略选择上，首先必须要谨慎选择目标市场。目标市场选择的成败，决定了企业国际经营战略的成败。例如，索尼公司在进入美国市场前，就为了适应美国消费者的需求和爱好，专门派了一批经营专家和技术专家去研究怎样设计产品，同时还请美国颐问帮助策划怎样打进美国市场。毕竟，无论是大型企业还是中小企业，只有明确了工作目标和工作计划，才能最后确定自己的目标市场。

　　2.海外子公司的管理问题。如果企业决定实施国际化经营，那管理层首先考虑的就是海外子公司的产权问题。那如何处理海外子公司的所有权问题呢?一般情况下，企业对海外子公司的产权处理有这几种：全资所有、多数股份所有、少数股份所有和租赁等。通常情况下，选择何种方式是要根据企业所经营产品或相关技术的独创性和竞争地位，如果是需要保护知识产权的技术，就要尽可能控股或全资经营。

　　其次，还要考虑其他需要控制的事项及控制的程度。对海外子公司的管理问题上，管理层应该考虑是否找个理想的合作伙伴，进行合作经营。同时还要考虑当地法律法规的限制条件等。因为是发展中国家的一些行业不允许外资控股的，这时企业就考虑采取少数持股的方式，而如果是企业处在海外经验不足，或者没有足够的海外资源，则应该首先考虑通过合资方式来进入海外市场。

　　再次，在企业实施海外经营战略的过程中，管理层必须保证管理人员和管理方式实现本地化战略，这样有利于更好地适应当地的经营环境。当然，在这过程中企业应该注意母公司对海外子公司管理上的控制问题，即可以采取子公司的总经理由当地人担任，而财务、研发、市场信息等企业关键部门的负责人则由母公司派出的办法。人才问题，也是企业国际化经营过程中的一个十分重要的问题。准备实施国际化经营战略的企业，一般都有自己的人才开发计划。

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