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商学院里学不到的领导力法则
忘掉远见、激情和你在商学院里听到的其他那些陈词滥调吧。下面是一些真正让领导者变得伟大的细节。
他首先谈到激励的重要性。然后他谈到激情的力量。之后他说到远见的价值。然后我几乎睡着了。
我坐在一个课堂上，讲台上教授正在描述一个伟大领导者的特质。我当然不是不同意他提到的那些：远见、激情、激励、敬业、公平、责任感。这些都是伟大领导者的重要特质。但是，我觉得自己很难记得他说的这些。陈词滥调总是很难记得住，更难以被付诸于实践。
毕竟，“鼓舞你的团队”是很棒的建议，可是如何做到呢?
所以，当我走出教室的时候，我意识到我对于领导力绝大部分的认知并不是来自于商学院、会议或者研讨会。
我学到的最好的领导课程都是通过一些艰难的方式获得的：
1. 数据来来走走，但是感觉会一直存在。
事实和数据都很重要。解释决定背后的逻辑和原因可以帮助创造采购和承诺。图形、图表、表格、结果等等都很有用——但是也会很快被忘掉。
但是让一名员工在其他人面前感到自己很愚蠢或者尴尬，他就永远不会忘记。
一名员工在一次会议上发表了自己的意见，我本能地讽刺了他的看法。(在很长一段时间里，我都像是一名讽刺评论狙击手，如果有谁想试试我是否有机智的言论，我就总是会出手。)每个人都笑了，除了这名员工自己。
之后，我们之间的工作关系永久性地改变了。我当场向他道了歉，并且在事后再一次向他道歉，但是伤害已经造成了。
你应该花上比思考数据和逻辑多一倍的时间来考虑员工的感受。改正一个数据错误很简单。可是要想弥补一个你对员工的自尊心造成的伤害——无论你是否是故意这样做的——都几乎是不可能的。
2. 你永远不会在演示中发现了不起的想法。
演示是一种很好的分享复杂而详细信息的方式。可是对于分享了不起的想法来说，演示却是种很糟糕的方法。
当我受够了六西格玛的说教之后，我打断了来找我说自己想法的员工，告诉他们要“集中”。一些人会这样做：然后我们扔掉那些五颜六色的带子，理智地谈论起他们的数据、他们的分析技术和他们的结论……呃。
绝大部分人不会忍受这些。我不怪他们。
了不起的想法可能会从一、两句话中被捕捉到。你的员工有这些想法。
你要做的一切就是倾听。你的员工会因为你的倾听而喜爱你，因为我敢保证他们没有遇到过任何一个这样做的老板。
3. “志愿者受处罚”的模式扼杀了好想法。
你最好的员工往往会有最好的想法。让想出主意的人负责实现它是很自然的安排。而且，如果这名员工是一名了不起的员工的话，那么你会很自然地希望他们承担这个责任，因为他们更有可能把事情做好。
当然，你最好的员工已经工作得非常努力了，所以每一次都让他们负责实现自己提出的建议会很自然地让他们不再提出自己的想法。
一名出色的员工最后向我解释说，“我最后意识到我必须停止向你提出建议，因为每一次我提出建议，你都只会给我增加责任。”
有时候，员工会喜欢让他们负责实现自己的想法。而另一些时候则不是如此。
那么你怎么知道提出建议的员工是否愿意负责实现自己的想法呢?
直接问他们。
4. 只分享积极正面的信息总是会带来负面效果。
想象一下你在向你的团队成员介绍一个决策背后的推理过程。你很自然地会去描述这个决定可能带来的积极效果。所以你拿出你的彩球，开始欢呼。
与此同时，你的员工则是本能地在寻找这个决定的缺点，因为在商业世界里，企业里几乎每一条银边都至少对于一些员工来说意味着乌云。我曾经描述了纸尘收集将如何改善这个星球上的空气质量，但是我忽略了这样一个事实：这种做法将会让一些员工每天至少有一部分时间看起来像是在装满面粉的浴缸里打过滚一样。
永远不要忘记负面信息，即使它们并不真实，只是一些潜在的可能性也要如此。要开诚布公地讨论各种缺点，特别是当这些缺点会直接影响到员工的时候更是如此。你要显示出你理解可能出现的最好和最坏的情况，以及这个决定对你的团队意味着什么。 如果你能够自如地讨论可能出现的负面影响，员工们不仅仅会更加尊敬你，他们通常还会更努力地工作以避免出现这些负面的影响。
5. 数据很精确，但是人是对的。
你很聪明。你有很高的天分。你受过良好的教育。数据分析是你最好的朋友。有时候你的数据会得出一个无可避免的结论，但是你仍然应该做出不同的决定。
我曾经调整了两班员工的轮班方式，大约一共涉及到三十多名员工，因为我知道这样做的话可以将效率提高大约10%。我还知道——因为他们已经告诉过我——他们当中的绝大部分人痛恨新的轮班方式，但是我坚持这样做，因为我知道伟大的领导者们都愿意做出艰难的决定，并且愿意不惜一切代价获取结果。
但是事实证明我错了。
当然，我的新的轮班制度在纸面上得以实现了。它甚至也在实际中实现了。但是新的轮班制度破坏了很多了不起的员工的家庭生活，最后我不得不低头，恢复了原来的轮班制度。我们找到了其他的提高效率的方法。
有时候，一个决定不仅仅应该建立在分析、逻辑和推理之上。我们不应该在真空中做出任何一个决定，因为决定最终必须依靠人去落实。
领导应该受到数字的驱动，但是伟大的领导通常是主观的，甚至有可能是混乱的。 如果你的员工不赞同你的想法，问问为什么，但是不要只是一味地维护你自己的立场。询问是为了了解情况。
你知道一些你的员工不了解的事情，而他们也知道一些你不知道的事——除非你愿意聆听他们所说的话，否则你就永远不会知道。