腾讯如何用产品思维做人力资源管理

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腾讯如何用产品思维做人力资源管理

　　作为产品起家的互联网公司，腾讯的人力资源管理和其它公司有什么不同?腾讯HR有一个很有特色的要求就是，像产品经理一样思考。在腾讯大学远航计划的培训上，腾讯高级副总裁奚丹用三个故事，分享了在腾讯如何用产品思维做人力资源管理。下面是yjbys小编为大家带来的关于腾讯如何用产品思维做人力资源管理的知识，欢迎阅读。

　　第一个故事：从安居计划谈如何挖掘用户需求

　　腾讯的经营理念是：一切以用户价值为依归。做产品首先要了解用户。HR最重要的用户是员工，挖掘员工真实需求也是所有HR工作的基础。奚丹分享的第一个故事是腾讯最有名的福利--安居计划，看HR是如何挖掘员工的真实需求的。

　　缘起：数据分析揭秘流失率最高的群体

　　对员工流失情况做数据分析是腾讯HR日常重点关注内容之一。2012年的结果引起了HR的特别关注：有一个群体流失率非常高，达到普通员工流失率的3倍。这个群体就是毕业进公司满3年的毕业生。大家都知道，优秀毕业生是腾讯人才重要来源，会得到非常好的待遇和大投入的培养资源。毕业生从进公司到独当一面，平均需要三年时间。入职3年的毕业生，正是投入大量资源刚刚培养起来的骨干。从表面的离职原因来看，排前三位的理由有三个：继续深造，职业发展和家庭原因。真实的员工需求真的是这样吗?

　　调研：深入访谈追踪原因

　　HR团队针对核心毕业生做了深入的电话访谈，收集第一手真实的信息，发现了一个没想到的关键因素：丈母娘。2012年前后刚好是深圳房价快速攀升的阶段，虽然腾讯加薪幅度在互联网公司里面算比较高，但房价涨幅仍然远高过这一数字。毕业三年又正好到了结婚年龄，很多学生选择回到家乡或二线城市，虽然待遇没有太大变化，但是可以马上置业，满足丈母娘结婚必须有房子的要求。

　　解决关键问题：安居计划

　　了解到真实原因，怎么解决?HR和CFO一起进行了头脑风暴，发现了三个关键点：第一，基于投资回报和公司薪资增长判断，这些孩子将来一定可以买得起房子，需要做的只是提前这个周期;第二，如果买房找银行贷款，以毕业生的情况贷不了很多钱;第三，腾讯账上有很多现金，本金和利息成本是腾讯在人才保留上可以承受也愿意投入的。

　　基于这样的分析，HR推出了“安居计划”：公司拿出一笔基金，免息提供给符合条件的员工，帮助员工提早买房。这个举措的效果特别显著，实施几年之后再看数据，在人才竞争非常激烈的外部环境下，参与安居计划的员工流失率不到1%。既对公司保留人才起到重要作用，也为员工带来实实在在的价值，在员工一生中比较关键的时刻起到了帮助。

　　关键启发之一：腾讯是第一家推出安居计划的互联网公司，最初推出这一方案正是源于对员工需求的深入挖掘。用产品思维做HR，要从表面现象挖掘根源，找到员工真实需求，才能采取真正有用的措施解决问题。

　　第二个故事：从企业文化培训谈让用户参与

　　跟员工切身利益息息相关的事，不是老板拍脑袋，不是靠HR的经验判断，而是让员工参与进来。就像做互联网产品一样，用户参与设计很重要。很多时候我们以为自己做得是聪明的决策，实际上的真实效果需要用户反馈来验证。奚丹分享的第二个故事是关于腾讯如何做新员工的企业文化培训，如何把企业文化培训从被动灌输变为主动参与。

　　传统“洗脑式”企业文化培训

　　每个公司都有新员工培训，一项重要任务就是“灌输”公司企业文化，俗称洗脑式培训。腾讯的文化没有那么强势，但文化又很重要。腾讯最早的新员工培训，也是以灌输式的企业文化课程为主。这种方式偏向于单向说教，HR一直在琢磨怎么样让新员工来了之后真正理解腾讯文化是什么，可以快速融入。

　　主动参与：寻找腾讯达人

　　负责内部员工培训的腾讯学院牵头，做了一个小小的改变，把授课的时间缩短，增加一项课后作业：“寻找腾讯达人”。要求新员工在几天时间里任找一位公司老同事访谈，挖掘他们身上最能体现企业文化的故事，回来后分组讨论和分享。小小的改变带来非常大的变化：过去的新员工特别是技术员工比较害羞，只是跟自己团队交流，有了达人访谈之后变得非常主动。在公司电梯里、食堂里羞涩的技术GG都会主动和老同事攀谈，了解了腾讯老故事的同时，让新人对公司的文化有了更深的感性认识，同时也建立新人在公司里的广泛人脉。

　　关键启发之二：企业文化培训从“告诉你腾讯文化是什么”变成“请你去主动寻找”。用产品思维做HR，要变被动为互动，让员工参与其中，理解和收获才会更大。

　　第三个故事：从绩效体系优化谈灰度试错，敏捷迭代

　　互联网公司变化频繁，产品迭代周期快，组织和人相关政策的变化必须跟上业务的节奏。奚丹分享的第三个故事是腾讯绩效体系优化的故事，如何在一家两万人的公司推送运行十几年的绩效体系改革。

　　更有弹性的考核体系：四档变五档

　　腾讯早期的绩效考核分四档，SABC，S最优秀，C最差。当时企业处在快速发展阶段，需要员工更有紧迫感。但随着公司快速发展，很多业务成为行业第一，管理者和HR都希望把考核更弹性化。考核结果从四档变成五档，从而肯定大部分员工的表现，只让头部和尾部凸显出来，好的表彰和发展，不好的鞭策甚至淘汰。

　　一年半完成三轮灰度迭代

　　旧的绩效体系运作十几年，根深蒂固，改变有很大困难和风险。HR思考能不能像做游戏产品一样，先灰度测试，慢慢磨合之后，把实践中发现的问题逐步解决，再逐渐放大。因此在四挡变五档的变化中共做了三轮灰度迭代。

　　第一轮，腾讯HR一直遵循那句话“先尝自己出的狗粮”。所以考核变革先在HR自己团队300人试点。试点过程中发现，方案设计的再完美，和员工真正的感受还是有差别，这一轮试点收到很多吐槽，根据槽点又对方案做了修改。

　　第二轮，寻找典型业务部门3000人的团队试水。又发现了很多问题，比如业务对HR术语不理解，也有一些新的矛盾等等。基于这些反馈再次对方案做了一轮优化。

　　第三轮：全公司推广。经过两轮试水，在全公司推广时虽然还是会听到一些不同声音，但已经大大降低了对新体系的不适应或者排斥。

　　绩效考核一年一次，通过历时一年半的灰度迭代，HR缩短了一半完善管理工具的历程。

　　关键启发之三：运行的十几年的绩效体系必须变革，要快也要稳。用产品思维做HR，小步快跑，灰度迭代，既能响应业务需求又能不断纠错完善方案。

　　腾讯人力资源管理的其他理念和故事

　　文化排在管理第一位。

　　互联网公司行业和人员变化很快，规章制度没办法第一时间覆盖所有可能出现的问题，而文化就成为最有效的手段，可以统一大家思考问题的方式，覆盖所有灰色地带的阳光。大家有统一的价值观，即使没有明文规定出现某个事情怎么办，也会朝一个方向去思考和努力。

　　选人是HR最重要的前线工作。

　　腾讯的用人哲学是“强将精兵”，控制人员规模，前瞻的基于公司发展做全球优秀人才扫描。比如今年启动的全球AI人才mapping,派HR参与全球顶尖的AI会议，拜访AI领域最好的高校、研究机构、高科技企业，收集了几千人名单，和几百个华人建立了直接的联系。虽然AI领域具体的招聘需求尚不明确，但是要传递一个信息：我对你很有兴趣，时机成熟时候就会考虑邀请你。互联网业务有时是比较混沌的状态，布局要趁早，如果想的非常清楚才开始招聘时机就错过了。

　　围绕业务发展培育人才。

　　腾讯学院有非常完善的培养体系，领导力培训、专业类型培训、新员工培训等。在促进业务发展方面培训也起到很重要的作用。比如移动互联网大潮来临时，腾讯做了组织架构调整，希望所有事业群都具备比PC时代更强的移动互联网能力。腾讯学院在当时推动了全员的向移动互联网转型的培训，进行了一系列课程开发和案例采集，帮助公司有转型意愿的开发快速转型到移动互联网开发，确保公司核心人才的能力发展。

　　舍得花成本留人。

　　腾讯一直有一个很强的理念，在财务能支撑的前提下，希望把公司最大的投资放在员工身上。无论调薪、奖金、股票授予，都做积极的投入。今年腾讯18周年，在讨论给员工发什么有纪念意义的礼物时，HR有一个想法：有没有可能给全体员工发股票。这个想法源于一直以来的遗憾，腾讯这么多优秀一线员工，很多人还没有腾讯的股票。没想到老板也主动提出了这个想法，而且把HR原本建议的股数提升为300股，投资员工的力度和决心大大超出最早的方案。全员发了股票之后有很多有意思的事情，很多员工真把自己作为股东看，言行也发生了很多变化。因此，在员工身上的投资最有价值，会让每位员工对公司真正有参与感和主人翁精神。

　　马化腾曾经说过，对腾讯来说，最重要的不是业务和资金，业务可以拓展，可以更换，资金可以吸收，可以调整，而人才却是最不可轻易替代的，是我们最宝贵的财富。用产品思维做HR，背后的理念正是源于把人才视为最重要的财富的初衷，像做产品一样围绕员工的利益和价值持续打磨人力资源体系。赢得员工，才能赢得未来。

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