人力资源学第八章
一 概述
• 1 绩效评估是指评估主体对照工作目标或绩效标准，采取科学的评估办法，对员工个体或组织的绩效进行评定的过程。
• 目的是揭示员工或组织工作的有效性及其未来工作的潜能，从而使员工、组织和社会都受益。
1.1 绩效
• 1.1绩效是指个体或组织完成任务的效率和效能。
• 效率强调结果，效能强调过程的有效性。
1.2 绩效的性质1
• 多因性是指绩效的优劣取决于主、客观多种因素影响。
• P=f(SOME)
式中P为绩效 ;S为技能 是指员工工作技巧与能力的水平;O是机会 ，它是偶然性的，能把一个人的素质中的能量充分释放并能放大很多倍;M是激励 是指员工工作的积极性;E是企业的内外环境 。
绩效的性质2
• 多维性是指要从多个方面去分析考评。
• 员工的工作表现 从三个方面衡量：
工作成果，它可能是多维的，也可能是单维的，如效率和效果、质量与数量等; 工作的行为;
工作态度。
绩效的性质3
• 动态性是指员工的工作绩效是会变化的。
• 因此绩效考评应该是全面发展多维权变的。
• 绩效评估与岗位评价的区别.
2 绩效评估的重要性
• 有助于提高组织的生产率和竞争力。有什么样的考核项目，就会有什么样的员工行为。你要想改变员工的行为，就要改变考核的项目。可以帮助主管建立员工之间的绩效伙伴关系。 • 有助于更好地进行员工管理。用于评价员工(绩效衡量、补偿、激励)和帮助员工发展(自我认识、自我管理、沟通、挖潜提高)，提供员工绩效改善的建议。
• 人事决策的重要参考指标。是沟通的过程、开发的指南、人事决策的基础;可起到形成性、诊断性、终结性的作用。
案例：摩托罗拉评估的目的
• 使个人、团队业务和公司的目标密切结合;
• 明确要达到的结果和需要的具体领导行为;
• 提高对话质量;
• 增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任;
• 在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。
3 绩效评估的原则
• 民主公开 ：程序、标准、结果为人所知。
• 客观公正 ：对工作而不针对工作者。
• 全员参与： 标准是协商而制定。
• 及时反馈： 有时间限制，评估及时。
4 评估的一般程序
4.1 绩效评估的主要步骤
• 界定工作本身的要求 ：确保在工作职责和工作标准方面达成共识。
• 评价工作绩效 就是将实际工作绩效与在第一个步骤所确定的工作标准进行比较。 • 工作绩效评价反馈 ，管理人员同下属人员就他们的绩效进行讨论;共同制定必要的人力开发计划。
4.2 绩效评估的程序
• 横向程序 是指按评估工作先后顺序形成的过程进行。制定标准、实施、分析结果、反馈修订。
• 纵向程序 是指按组织层级逐级进行的程序。
基层—— 中层—— 高层。
二 绩效评估的标准与主要方法
1 绩效评估的标准
• 绝对标准是以固定的员工工作的行为标准衡量员工，不在员工相互之间作比较。 • 相对标准是以员工之间的绩效表现相互比较。
• 客观标准是对员工的行为特质或绩效表现在评定量表上的相对基准上予以定位，以帮助评估者作评价。
• 主观标准是由评估者对员工的绩效表现给出评价。
1.1 选取考核指标的原则
• 多维权变 ：标准应该是多维的，且随内外环境变化而变化。
• 相关有效 ：标准应该与工作目标一致，且通过努力可以达到 。
• 明确具体 ：标准必须是具体描述的，且有可衡量性、时间性， 最好是数据。 • 一致可靠 ：能够全面反映出部门和个人的绩效水平;绩效指标只受被考核部门或个人可控因素影响。
1.2 考核指标的提取
• 指标控制在5¡ª10个之间。
• 指标可分为业绩指标、能力指标、态度和行为指标。
• 考核指标的来源有战略、流程、职位、问题解决。
1.2.1 基于战略提取考核指标的方法
• 关键业绩指标法 ：确定企业的战略，分析战略成功的关键因素，找出需要关注的工作，分配任务到部门和职位。
• 目标分解树法 ：从企业的战略出发，将目标层层分解到部门和职位。更常用于量化指标的提取。
1.2.2 基于流程提取考核指标的方法
• 主要关注两类指标：
部门和职位在流程中的职责 ：从工作分析中提取。
流程各环节的联结点的指标 ：任务传递指标，任务协调指标。
1.2.3 基于职位提取考核指标的方法
• 从工作描述中提取岗位职责指标 。
• 从工作规范中提取能力指标 。
1.2.4基于解决问题提取考核指标的方法
• 确认存在的绩效问题，提出改进的方向，把需要的改进纳入考核指标。
1.3 设定指标的权重
• 指标的权重反映其重要程度。
• 考核目的决定了考核的重点。如用于奖金分配，业绩指标权重大;用于晋升、调级则偏重于能力指标、态度行为指标。
• 考核对象决定了考核的重点。类别不同，考核重点不同;级别不同，考核重点不同。 • 单个指标的权重不宜超过30%，也不宜低于5%。
• 权重一般取5的整数倍。
1.4 确定指标值
• 定量指标值的确定：
• 通过战略目标的层层分解确定各部门、岗位的指标值。
• 与组织在该指标上的历史数据进行比较，根据现在情况调整(纵向比较)。
• 同竞争对手和行业平均水平比较后确定(横向比较)
• 定性指标值的确定：
• 纵向比较：通过与被考核者在该指标上的历史表现进行比较，确定其未来的表现目标。 • 横向比较：通过与被考核者同事在该指标上的表现进行比较，确定其未来的表现目标。
2 绩效评估的主要方法
• 常规方法(分级法)。它最终产生的结果是按员工工作绩效由高到低排序。是相对标准。 • 行为评价法属于行为基础型。特征是多维的，分等级，易操作。适合于绩效难量化考评、以脑力劳动为主的管理干部和工程技术人员的绩效考评。
• 工作成果评价法属于效果基础型，评估的重点是产出和贡献而不是行为与活动。具有短期性和表面性，适合于一线员工。
2.1 常规方法(分级法)
• 直接排序法 (简单分级法)。交替分级法。
• 两两比较法 (对偶比较法)。
• 等级分配法 (强制分配法)。设立绩效等级;按照两头小、中间大的.规律，在各等级设定固定的比例;按个人绩效评定绩效等级。它着重于每个人的绩效等级，且按比例分配。
2.2 行为评价法
• 量表评等法： 它把员工的行为方式作维度分解;沿各维度划分等级，设置量表(尺度);对照量表，选择;各项得分之和即是其绩效分。如：工作绩效维度可分为工作质量、成品率、
精度外观;每个维度分为5等。运用最普遍。
• 关键事件法。 随时记载关键事件(正反均记、突出、与绩效相关、 具体行为)积累素材;归纳整理，得出结论。
• 行为评等法: 行为锚定法是量表评等法与关键事件法的结合。以事实为依据来评估员工，用典型的行为描述性说明词与量表的评分标准相对应。
• 混合标准评等法 是关键事件法与行为评等法的结合，使用混合标准量表，对行为描述不精确量化而分为三档，讲究系统性、整体性，注重行为模式。
• 行为观察评等法 是行为评等法的发展，着眼于观察特定行为的频度而非程度。
2.3 工作成果评价法
• 绩效目标评估法。 把绩效目标细分为若干分目标，分别按达到目标的程度评估，最后得出等级。优点：目标明确，激励员工努力，评估误差小。
• 指数评估法。 以定性评估为参考、定量评估为主角通过更客观的标准(生产率、出勤率、跳槽率)来评估。
3 绩效评估方法的选择
• 每一种绩效考核方法都具有一定的科学性和合理性，同时又都有自己的局限性与适用条件范围。
• 绩效考核方法的选择是一个权变且灵活的过程，要考虑企业规模、绩效考核的运作成本、文化背景。适合的就是最好的。
• 根据考核目的、成本进行选择。
• 量化评价的考核方法的成本要高于定性评价方法，但定性评价又会因为信息传递过程中的失真较大而增加成本，企业规模越大，绩效考核信息传递的失真会越大，甚至会超过量化的成本，因此，大企业倾向于采用量化的形式。
• 中小企业组织扁平化，管理层次少，信息传递失真小，在绩效考核中可以考核更多的信息，采用定性评价的方式。
• 大企业组织庞大需要激活人员，保持组织活力，可选择强制等级分布，采用的5%淘汰或末位淘汰制。
• 具有创新动力的中小企业，可以选择标准评价。
• 中国文化背景的大企业人际关系复杂，老好人现象特别突出，绩效考核流于形式，使企业失去活力。量化的管理，一切用数字说话，能够有效抑制这种文化的影响。
• 中小企业的人际关系较简单，在考核方法的选择上灵活性就会大很多。
• 一般而言，员工以直线主管评价为主，主管以述职评价为主，借鉴360度反馈方法，增强全体员工对绩效考核的参与。
三 绩效评估的操作
• 1 收集信息 ：绩效计划进展的数据、工作中的关键事件。
• 信息的来源 ：客户、主管、本人、同事。
• 2 设定评估的时间间隔：日、月、季度、年度和基于工作周期的考核。 • 3 360度绩效评估 是被考核人的上级、同级、下级、本人和服务的客户等对他进行评价。
4 克服考核偏见
• 信息失真。
• 评估误差(晕轮、近因、感情、暗示效应，个人偏见)。
5 制定绩效改进计划
• 评估的目的是使员工改变行为。因此要反馈结果。
• 有效的反馈的特征是：可操作性(使之知道该怎么做，目标是什么，加强合作、转变态度、努力工作的目标过于模糊，缺乏明确方向)、具体性(表扬一般、批评具体)、均衡性、导向性(计划是未来的出发点)。
• 绩效改进计划要做到：内容有针对性(找准最短的板)、改进行动有可操作性(不表决心，• 说废话、空话)、执行有时间性、主管和本人的认同性(都接受、努力)。 应该符合意愿、知识和技术、气氛、奖励。