企业薪酬制度改革

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企业薪酬制度改革

　　引导语：等级工资制度不能全面反映职工在不同劳动岗位上的差别。建国后的三十多年中，我国国有企业实行的是"低工资、高就业"的政策，执行由国家统一控制的技术和职务等级工资制度。

企业薪酬制度改革

　　一、国有企业薪酬制度中的几个问题：

　　1.在这种制度下，为了使低工资能对生活起保障作用，企业承担了多种福利保障的责任。如养老保障、医疗保障、住房保障、子女顶班、顶岗的就业保障等，形成"企业办社会"的局面。由于福利保障项目大量挤占了工资性收入，而福利则倾向于平均分配，资历和工龄成为分配的重要指标，因而无法真正体现能力、业绩、贡献在分配中的作用。但是，改革开放后的"三资"企业、私营企业的发展，对国有企业产生了一定的压力，使职工产生了"按酬付劳"的心理。原有的薪酬分配制度模式已远远落后于经济发展的要求。

　　2.薪酬较低，矛盾较突出。建国以来，我国劳动者的最低保障工资一直是通过等级工资标准中的起点工资(最低一级工资)来实现的。等级工资制的框架和工资水平自五十年代确定之后，基本没有作过大的调整。另外，在增加职工的收入方面，多年来都是升级一条道，而且多是运动式的"齐步走"。在80年代到90年代初，靠升级增加工资弥补物价升高对职工生活的影响，更加剧了这一矛盾。加上没有严格的考试、考核制度，造成了职工工资等级与实际技术等级相对脱节。就工人八级制工资来说，许多工人早已突破了八级工资标准，而且企业职工突破工资等级的面逐步扩大，但工资分配却没有体现出来，其工资的激励职能被削弱了。

　　3.工资结构不合理。等级工资标准长期不动，水平过低，职工标准工资占工资总额的比重逐年下降，造成工资结构不合理。许多企业等级制标准工资只占工资总额的45%左右，早已不能发挥其应有的作用。

　　4.工资能上不能下，能增不能减，实际上形成了终身待遇。即便岗位变了，工资也不变。存在着由低岗向高岗流动工资不增，由高岗(职位)向低岗(职位)流动工资不减的不合理现象。致使企业普遍存在"一线紧，二线松，三线肿"的状况。

　　5.没有建立工作分析岗位鉴定制度，使企业在考核晋级和作业标准上无标准，难以有先进、合理的工作定额和报酬制度。这一方面体现在劳动差别缺乏定量的依据，即对劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动条件等四要素没有进行较规范的评价，致使生产一线、二线、三线工作，以及艰苦、技术要求高的岗位与一般岗位的工资差别不能合理拉开;另一方面体现在对劳动者本身所具备的技术、业务能力水平和实际劳动贡献的考核指标较少，并且多是软指标，比如厂规厂纪，开会的出勤率等，使得考核工作流于形式，没有与具体报酬相挂钩。在这种情况下，企业制定工资等级和标准、计算奖金发放时，仍然按照老习惯，参照有关文件规定的精神加以确定，而缺乏对实际状况进行分析。

　　6.企业决定薪酬水平的自主权扩大，劳动者争取薪酬的力量则处于劣势。随着企业和劳动者之间形成真正的劳动关系，薪酬水平的确定就是一个很关键的部分。目前，我国劳动力市场基本处于供大于求的态势，特别对于没有技术或某方面优势的劳动者来说，劳动力的价格与劳动者工作的艰苦及技术要求程度不成比例，如何平衡劳动关系双方的利益就成为一个很现实的问题。

　　这些问题都说明，现阶段企业薪酬分配制度已经到了非改不可的地步，若不进行改革，将不利于促进生产发展和提高经济效益，不利于最大限度地解放和发展生产力，不利于激活人力资源，提高劳动效率，不利于正确处理企业内部|的分配关系。

　　目前，国外企业薪酬的决定已由单一的雇主决定，演变为由雇主、工会、政府三方力量综合决定，报酬形式已从简单的计时、计件工资转为多种形式并存或结合相应用。建立和完善我国的薪酬制度已势在必行，但必须对先进国家、先进企业的薪酬制度作全面的了解，吸收其先进的经验。

　　二、国外薪酬制度的启示

　　1.美国的薪酬制度。美国企业|的薪酬决定主要是通过市场机制进行的。首先，根据劳动力再生产费用和劳动力市场供求关系形成劳动力价格，这是企业决定该类雇员薪酬水平的依据和基础;其次，企业本着"吸引人才"、"内外部平衡"、"奖优罚劣"等原则，依据社会上各类劳动力价格，相应自主决定本企业同类雇员的工资水平;最后，劳资双方进行谈判，最终确定双方都能接受并以契约或合同形式体现的薪酬水平。

　　2.德国的薪酬制度。德国实行社会市场经济制度。从企业的薪酬制度看，劳动工资按照市场竞争的原则加以确定，实行所谓"工资自治"。具体包括三方面的内容：工会与雇主协会形成合同;单个企业内部职工委员会与雇主签定合同;单个雇员与雇主签定合同。企业职工薪酬的决定与增长一般由劳资谈判来决定。具体到企业，薪酬则是通过对岗位进行评价，相应确定等级工资标准来实现的，而不同层次的人员有不同的薪酬等级。

　　3.日本的薪酬制度。终身雇佣制和年功序列制是日本企业人事管理制度的核心，甚至被认为是日本企业发展的两大-法宝。终身雇佣制，即雇佣关系长期稳定，直至终生;年功序列制是与之配套的薪酬制度，指根据职工的年龄、学历和在一个企业内连续工作的年限来确定薪酬级别，实行定期增薪，随工龄一年一增。进入90年代后，随着日本经济结构的调整，终身雇佣制和年功序列制受到很大冲击，不少企业开始引进更重视能力和工作实绩的新的薪酬制度。日本企划厅在1996年调查报告中说，有40%的企业计划重新评价"年功序列工资制"，并探讨新的薪酬制度。在现阶段，我国经济呈多元化状态：多种经济成分并存，以公有制为主体。相应地，在分配制度领域，多种分配形式应当并存。计划经济制度下薪酬标准由国家统一规定，国家从薪酬总额上作统一计划分配。我国在薪酬管理上，从改革以来已经形成了计划与市场机制相结合的管理模式。企业员工的薪酬坚持按劳分配，并与劳动成果挂钩。西方企业薪酬管理的一些方法被引进。随着股份制的推行和金融市场的发展，随着员工收入来源的多元化，非按劳分配(如按资分配)的部分会有所增长。

　　三、国有企业薪酬分配制度改革的几点设想

　　1.取消技能工资单元，将技能因素并入岗位单元中解决。目前，技能工资与薪酬总额的比例不足20%，取消技能工资后，对薪酬结构的合理性不会造成太大威胁。将劳动者的劳动技能作为上岗的必要条件加以限制，可使岗位与技能有机地结合在一起。随着劳动技能鉴定机构的不断健全与完善，每个职工都可以通过相应的考试得到不同级别的技能证书，而不同的岗位对其应具备的技能要求不尽相同，高岗位必然要求高技能与之相适应，这样职工学习技能的积极性会

　　充分调动起来，便于造就一支高素质的职工队伍。

　　2.提高薪酬标准增加低收入职工的收入。薪酬不仅仅是劳动成果的单纯体现，而且薪酬还要具有保持职工基本生存需要的功能，因此，无论员工的岗位多么低，岗位能级表现如何不理想，都应该给职工一个基本生存的保障，以保障职工最低生存需要的工资部分，其数额标准可以比当地政府制定的最低生活费标准略高一些。

　　3.根据现行劳动力市场价格重新判定岗位级别。岗位级别是指在同类岗位中根据岗位层次分成的级别。三项制度改革时进行综合测评的指导思想是："向生产一线的主要岗位，特别是技能要求高、责任重、贡献大的岗位倾斜，向苦、脏、累、险岗位倾斜。"在这个指导思想下制定出来的岗位级别已运行多年，随着劳动关系的真正确立，劳动力市场上一般劳动力的价格较低，因此，根据劳动力市场上劳动力的价格重新制定岗位级别，这样，既可以留住劳动力市场上的紧缺人才，又可以根据市场劳动力价格支付劳动力价格低的职工工资，既降低了企业人工成本，又可以提高企业经济效益。其产，岗位工资的级差要实行不等额递进制，因为越高层次岗位的晋升条件越难，且能够晋升到更高层次岗位的员工总是比低层次岗位的人少，其骨干作用越来越明显。

　　4.将技能岗位工资制度变为一岗多薪的工资制度。也称能级工资制。是指企业根据员工的能力级别和工作绩效考核确认的工资，根据考核结果可升可降。低层次能级朝高层次能级晋升的条件应当越来越高。因为一方面能级工资的能级是有限的，不可能按同一条件无限制地晋升下去。比如，一个企业的能级分为15级，可以规定1-6级的晋升条件为考核2次获优或6次合格(一次获优可相当于两次合格)，一次不合格降一级;7-9级的晋升条件为3次获优或9次合格(一次获优可相当于两次合格)，一次不合格降一级;10级以上的晋升条件为4次获优或12次合格(一次获优可相当于两次合格)，一次不合格降一级。

　　岗位级别体现了岗位对人员的要求，而岗位等级则可让同一级别的职工充分发挥自己的主观能动性，激活职工的创造性，干得好可以往上升，干不好则下降。这样，同一岗位级别的职工所获得的工资就与工作业绩紧密挂钩，从而成为可变动的“活工资”

　　5.建立科学的考核体系，完善健全的增资机制薪酬制度的改革，就是通过提高薪酬标准的同时，建立正常的增资机制。企业在具体确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的规范性和科学性。首先，进行薪酬调查，取得相关行业、企业的薪酬结构和薪酬水平的资料，以及社会发展的状况和劳动能力状况的信息;其次进行岗位劳动评价，对岗位劳动四要素作比较系统的分析;严格实行全面考核，不仅考核职工的技术、业务水平和实际工作能力，还要考核职工的实际劳动贡献，以正确区分劳动差别;最后，综合以上的情况，对工资结构、工资标准、工资形式，以及工资晋升条件等事项进行决策，决策前应征求企业工会、职代会及全体职工的意见。

　　6.遵守国家法律法规。在市场经济条件下，企业应提高法律意识，在国家允许的范围内合法经营。企业对报酬的决定和实施，不得违背《劳动法》及相关劳动报酬法规，维护劳动者最低生活保障、同工同酬以及特殊劳动要求补偿的权利。

　　7.重视人力成本效率的核算，强调劳动报酬的效果。企业的人工成本的衡量不在于劳动报酬的高低，而在于支出的全部劳动报酬的回报率，提高人力成本效率应成为贯穿整个劳动报酬管理过程的主线。因此，企业强化成本——效益的核算，并注重每个项目投入的科学性和技巧性，使得每项的报酬均能做到酬有所值。

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