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华为的薪酬体系
引导语：同行业的薪酬行情如何?整体的薪酬市场又将面临什么样的问题?考虑到这些问题，对于本公司的薪酬战略又应该如何制定呢?
岁前岁后，总有人才流失，也有新鲜的血液进来，如何把一年一年地积累下来的好员工通过薪酬体系留下来，又怎样才能把中高层管理人员的积极性调动起来?就这些问题，我们可以看到大面积地进人也大幅度地走人的神秘的华为集团可以独有法宝，也正是这些法宝让华为人一直像“狼”一样进攻着市场。华为是如何做到这一点的呢?
曾经担任华为集团副总裁、人力资源总监的张建国先生则从一个体系额构建上做出了具体的剖析。
“薪酬”对每一个人来说，都是一个非常关心的话题，但是，作为人力资源来说，制定这样的一个体系首先要着眼于企业的战略发展。张建国认为，薪酬设计关键是要达到两个核心目的：一个是效率，一个是价值。从而通过薪酬设计体系实现效率优先，兼顾公平，可持续发展。从这个意义上讲，薪酬设计将不再仅仅停留在单纯的薪酬问题，它将为提高企业竞争力以及全体员工士气和对公司的归属意识，起着战略性的意义。
“人力资源要从企业自身的价值导向和战略目标两个层面来考量企业的薪酬架构，并在这个基础上对企业内部各类人员进行价值排序，并衡量各自的价值。” 那么，对于今天面临着人心涣散或者较高流失率的企业来说，企业在薪酬设计体系上应该如何着手呢?在南国花园会所里，已经是益华时代管理咨询公司总经理的张建国先生提出了这样一个案例：
“就拿我做的一个珠海德案例来说吧，根据了解，这个公司的员工月收入都普遍比较低，但是，每每到了年底，就有可能真名其妙地得到一大笔奖金。从老板的角度来看，他的薪酬成本还是比较高的，可问题是，有些员工仍旧对薪酬有很大的报怨，甚至有些骨干员工觉得受到不公平待遇，纷纷离开公司，另谋高就。遇到这种情况，老板也很委屈：我没少花钱，怎么就留不住人呢?”
“这说明了一个什么?这是因为虽然企业发给员工的新或较高，但是，员工在工作中感觉不到，年底总收入高，这在很多人眼里只是一个未知数。企业虽然支出的钱不少，但他没有充分发挥员工的自主能动性和满足员工的自我价值实现意识，在员工的眼里，年底的那份奖金是不可知的，这也就与他的个人能力或者是极小考核方面无法关联，所以，这样的新或体系不但找不到好的人才，而且也留不住好的人才。”
除了要让员工感觉到劳有所得外，是否还需要树立一种新酬的等级制度?对此，张建国谈到了这样的一种情况，在一些企业里边，在员工阶层，企业往往能够将现金收入
等量化进他们的工资报表中，但是，到了管理层人员，因为这样、那样的原因，许诺了许多，也划拨了许多，但在工资中就是体现不出来，这往往就造成中高层离奇地离开，也就是，你没有提拔他的时候，他作为员工还是兢兢业业地工作，但提拔了却反而逼着他选择了离开。不是这些中高层出了问题，而是企业家或者是人力资源管理方面没有随着提拔而改变相应的管理方法。
1.构建内部公平与外部党争的薪酬体系
所谓内部薪酬的公平，就是要求自己所得要与公司内部做出相同量献的人相当。但具体起来又怎么执行：
公平是相对的 而不公平是绝对的，而这个不公平又是怎样才可以核算呢?张建国提到，处于这种情况下的企业是有很多的 在内部薪酬公平这个问题上，有的员工在感到自己受到了不公正的对待后，可能会采取各种消极抵抗的方式对待工作 甚至最终会离开公司。由于现代企业是一个分工协作的群体 个人对组织的边际贡献很难准确地测量，大多数员工总会认为自己贡献得多而收入得少 总会希望取得更多的报或 因而“自我比较不公”总是存在的。企业要关注解决的主要是内部公平，但内部公平的测量在很大程度上要依据外部比较。因而在关注内部公平的同时也要关注外都竞争。
而外部的竞争力则主要是通过新团的调整与支付来进行分析，具体的评价标准是：一看是否能有助于实现企业战略，二看能否帮助提升企业战略，最后看能否促进组织成长。在这个基础上确定了以市场、责任、行为、绩效为一体的四大要素密或评价体系后，这种外部竞争力的分析才能够帮助企业来具体解出其薪酬考核体系是否完善。
体系毕竟是一个比较宽泛的东西，就具体到薪酬的桌面上，大约存在哪些不同的划分?对于企业不同员工来说，又应该怎样分配才是合理的呢?
对这个疑问，张建国解释，一般来说，报酬的存在有股金、工资、奖金和福利四种不同形式。具体分配比例为：操作人员基本工资占月总收入的90%，奖金占10%，无股金;专业人员为基本工资为60%，奖金 25%，股金15%;中层经理基本工资为50%，奖金30%，股金20%;高层基本工资为40%，奖金20%，股金40%。实践证明，如果合理地运用这种分配形式，效果会是很好的，既保证留住了高层管理人才，又激励了刚进入公司的员工，大大提高了公司的人力资本。
说到底，薪酬的设计就是通过构建智力资本的优势完成人力资源管理的核心任务。
2.华为的薪酬体系模型
结合在华为集团多年做人力资源管理的经验，张建国具体地从华为的薪酬模型来分析这个企业为什么能够抑制具有“狼”的精神“DNA”所在：这首先是我们刚才特别强调的华为的战略观念：在薪酬体系构建上的内部公平性和外部竞争性的辩证统一;在具体的职位评估上的完善分级，即：第一，明确公司价值导向。第二，确定职位评估原则。第三，确定职位评估方法。第四，评估职位等级。
当然，确定了这些评价体系与标准后，还要有详细的、充分的调查、研究与制度，以保证论证的合理桂。
问题：
1.你认为薪酬构成应该从哪些层面来衡量?
2.你认为怎么样才能体现薪酬公平?
3.谈谈你对华为的薪酬体系的看法。
致信公司的薪酬制度改革
12月28日，对致信公司而言是一个特殊的日子。与往年不同，今年的12月28日，就是拥有数十亿资产、近300名员工的致信公司组建十周年的庆典了。无疑，这将是致信公司的一场盛会。
“今天的董事会，请各位董事赶过来。一项主要议题是布置一下公司十周年庆典的事。”王锐董事长停顿了一下继续说道：“我们致信公司经过十年的发展，能取得今天这样的成绩，很不容易。当然，这是与在座的各位董事这些年来的大力支持和艰苦努力分不开的。再过一个月，就到公司的十周年庆典，大家要好好庆贺一番。我看花个几十万都没关系。这样吧，会后就由公司行政部和公关部拿个方案。„„”公司董事戴明举手示意发言，王董事长，我看公司庆典是不是可以从简、低调。另外，我听说公司的中期年报就已出现了亏损，而且年初的GH投资项目潜在亏损很大，我们是不是有必要设置一个合理的止损点，甚至在必要的时候，要即时终止GH项目的继续运作。”致信公司董事郑雷补充道：“王董事长当初决策这个CH项目时比较仓促，是该认真讨论讨论这个项目的可行性了。”
也许再也没有什么比发生在致信公司总部董事会上这一幕上的事更能真实地反映致信公司国前的状况了。显然，在这个由许多公司内部人员所组成的公司董事会中，王锐(致信公司董事长兼总裁)是绝对位居第一的人物。而深奥公司总经理戴明(致信公司董事)和兰迪公司总经理郑雷(致信公司董事)显然对公司目前的状况感到不满。
王锐之所以在公司拥有至高无上的权力，主要原因在于他在过去9年中所取得的辉煌业绩：在他50岁开始领导致信公司的大部分时间里，股东们几乎没有什么可抱怨的;而且王锐事必躬亲，不辞劳苦，致信公司的老员工们都非常敬重并爱戴他。他在20世纪90年代将致信公司一手创建并振兴起来，股东总收益平均达到30%，成为金融投资行业内的一颗明星。尽管公司现在的增长已经不再那么激动人心，过去两年中公司的年股东收益只有14.5%，但他依然拥有良好的声誉。
事实上，王锐过去实现了非凡的业绩，但是。一些感到不快的股东深奥公司总经理戴明和兰迪公司总经理郑雷等董事都私下一致认为：致信公司的董事会实质上是一个由
掌握至高权力的领袖领导者的忠城者俱乐部!“董事会正变得越来越臃肿，逐渐被老年人所控制，没有什么民主决策和流动率。”证券部总经理张鹏也常常抱怨不止。
致信公司是金融行业的一次投资公司，在最初成立几年时间里，由于整个金融行业比较景气，市场形势一片大好，所以，公司也获得了长足的发展，员工人数从最初的几十个人发展到近300人。并且在过去几年中，员工收入水平都以比较快的速度增长。但是，近两年以来，受国家宏观经济形势的影响，金融行业的竞争越来越激烈，企业经营形势也逐渐严峻。目前，最令公司董事会头痛的是公司全面分红制奖金计划面临危机。 分红制计划是前些年致信公司在销售额和利润猛增时，依据对员工态度的调查，他们宁愿要奖金分红而不愿要其他形式的福利而制定的。公司的薪酬计划提供的基本工资比当地同类工作的工资水平低20%，但是，公司每季度分配的奖金平均为基本工资的50%以上，这使得公司的平均薪酬比该地区高出20%。由于薪酬较高，致信公司一直是当地很受欢迎的公司，应聘者颇多。因此，公司将福利水平保持在最小值，没有什么补贴。只有极其有限的社会保险和带薪假期。然而，因为平均薪酬高，员工还是认为比较合算。但是，今年公司的利润显著下降，按利润分配的奖金估计还不到历史平均水平的一半。在不久前的总经理办公会议上。公司总裁王锐宣布，由于公司人工成本比较高，企业打算普遍小幅度地降低员工奖金水平，以帮助公司渡过经营难关。
在致信公司，经营管理层(公司总裁、副总裁、部门总经理)的报酬采用年薪制，年薪收入由基本年薪十奖励年薪十超值年薪三部分构成。其中经营管理层基本年薪水平分别为10万元/年、8万元/年、6万元/年，按月发放，此外，不再享受适用于公司其他员工的工资收入。奖励年薪根据致信公司经营管理层的最高奖励年薪额和关键业绩指标的达成情况共同确定。考核结果分为A、B、C、D、E5个等级，其与考核指标达成情况的对应关系如下表：
超值年薪根据致信公司经营管理层当年完成指标的超额情况确定。公司副总裁的奖励年薪水平按公司总裁奖励年薪的50%-30%的比例确定，公司的部门总经理的超值年薪水平按该公司总裁奖励年薪的30%-10%的比例确定。公司自实行年薪制的三年来，总裁的年薪总额基本都在100万元以上。而公司部门总经理的年薪没有超过30万元的。这种状况显然引起了大多数部门总经理的不满。
致信公司员工的主要收入是工资加奖金。公司一直把员工的工资问题作为人事管理
的根本工作，公司领导一致认为：在工资上如有不合理的地方，会使员工对公司感到失望，影响员工的干劲，因此，一开始就必须建立完整的工资体系。于是，致信公司根据各个部门的不同情况，根据工作的难度、重要性将职务价值分为A、B、C、D、E5个序列，在5个序列中又分别规定了工资最高额与最低额。其中，A序列是属于最单纯部类的工作，而B、C、D、E则是困难和复杂程度依次递增的工作，当然，其职务价值也越高。在工资序列上，A序列的最高额并不是B序列的最低额。A序列的最高额相当于B序列的中间偏上，而又比C序列的最低额稍高。这就使得做简单工作领取A序列工资的人，可以从A序列最低额慢慢上升，当他们的工资超过B序列最低额的水准时，就有机会向B序列晋升。 即便不能晋升，也可继续升到A序列的最高额。各部门的管理人员可以对照工资限度，努力向价位高的工作挑战。但是，不同序列的工资标准差别并不大。例如 职能部门员工(如人力资源专业人员、财务人员、审计人员、网络维护员等)属于B序列，他们的平均月工资一般介于2000-2500元之间，而操作类岗位员工(如保安、接待员、收发员、物品保管员、生产线上的工人等)属于A序列，他们的平均月工资一般介于1800-2400元。所有的操作类岗位员工出表示对自己的收入非常满意，但是，同时几乎所有的职能部门员工都对自己的收入不满意。对此，能够听到的最普遍的答案是：操作类岗位员工的工作环境比较差，比如，经常出差、工作场所没有空调，等等，同时工作也更加辛苦;而职能部门员工在行政大楼内办公，不仅工作环境好，而且比较“清闲”。而员工每月的奖金是按所在岗位的重要性分级，根据工作表现支付的。如果员工的工作没有什么大的失误，就基本上可以获得全额奖金，只有触犯了企业的规章制度，或者出现了工作失误或事故，才会扣除部分或全部奖金。但是，一般来说，如果员工按部就班地做自己的工作，违反规章制度或者出现工作事故的可能性不大，所以，员工几乎都能足额获得月度奖金。显然，在同一部门中，岗位相同或者相似的员工无论工作业绩出色和工作业绩平平，薪酬都没有太大的差别。因此，公司打算普遍小幅度地降低员工奖金水平，以帮助公司渡过经营难关，可消息一经传出，马上遭到了员工的强烈反对，员工们认为自己的工作比以前更辛苦了，不应该降低收入水平。因此，大家对降薪的事议论纷纷。
“正好各位公司董事今天都在，下面我们接着评议今年年终分红的事。”董事会继续在开。王锐接着说：大家都知道，今年公司出现了亏损。公司原有薪酬制度、工资预算和人事费用控制的观念不强，尤其是没有处理好积累和分配的关系，使得过去几年员工工资的增长速度与公司利润的增长速度没有很好地匹配。目前，我们公司经营上出现一些困难，很多员工缺乏进一步做出努力和投入来推动公司进一步成长的动力，不能理解自身的薪酬待遇和企业的经营状况之间休戚相关的关系，因此，我们明年打算调整工资方案，引入人事费用的概念和工资预算的思想，使员工的工资报酬能够随着公司利润的增长而增长，建立企业与员工的命运共同体和利益共同体。今年的年终奖金，经营管理层暂时取消，我带头。明年调整完薪酬制度，公司赚取利润后，该分多少分多少，一分
都不少分配。”显然，大家似乎对一个月后的公司庆典已然没有多少兴趣，这次董事会当然以不欢而散而告终。
最近，赵亮也一直在为几个工作评价的事头痛不已。赵亮是致信公司人力资源部总经理，由于近来公司效益不佳，公司对一些岗位进行了调整，赵亮在执行公司薪酬计划方面遇到了难题。
作为公司工作评价委员会的主任，上周赵亮召集了一次考虑对几份工作重新评价的会议。这些工作已经分级，定为A序列。但因为接待员张萍的工作没有定为较高级别，作为工作评价委员会成员的行政部总经理林云提出：我部门员工个人成绩大小、重要与否，是由公司年终考核评价结果而确定的。去年张萍同志的考核结果是优秀，而且张萍在致信公司已做了8年的接待员，平时工作十分认真，还多次评为公司的“优秀员工”。而赵亮认为公司年终考核结果通常由直属上级负责对员工工作表现情况进行评定，与工作价值评价并没有直接联系。赵亮坚持应根据工作本身，排除个人因素来评价，这令行政部总经理林云颇为恼火。无奈，赵亮只好请王总定夺。王总听完赵亮的汇报后，略微思考，对赵亮说：“张萍同志是老员工，学历差点，能力还可以，又是公司的接待员，可以考虑定高点。我们要考虑老员工所做的历史贡献嘛。我看就定到B序列吧。赵亮还想解释些什么，却被王总摆手示意不用再考虑了。赵亮不情愿地离开了王总办公室。
为了有准备地迎接公司十周年庆典，公司许多部门近来都利用下班时间在紧张排练晚会节目。小张精心准备的是拿手的独唱曲目。但自从听说公司打算降低员工奖金水平的事后，小张便无心排练了。小张是大学毕业后就应聘到致信公司工作的。他学的专业是会计。毕业时，同学们都认为他找了一个好工作，收入也不错。在最初进入致信公司的几年，小张也这么认为，因为在这里工作不仅收入实在，而且财务部总经理对他也很器重，经常分配给他一些具有挑战性的工作。小张将这些工作当做锻炼的好机会，每一次都认真对待。由于他受过良好的专业教育，再加上自己的努力和勤奋，很快就在同事中显示出自己的实力。由于工作出色，经理更信任他了，部门许多重要工作也落在了小张头上。刚开始时，小张做得也非常卖力，但是，渐渐地，他的干劲就小了。因为他发现，虽然自己的收入不错，但是，部门同事的收入水平部差不多，一些在公司时间长的同事虽然专业水平一般，但是，收入却在他之上。小张发现，除非做管理工作，比如，晋升为部门的主管或经理之类的职位，否则提高收入水平几乎不可能。但是，自己所在的部门管理职位有限，没有空缺，自己怎么能升职呢?除了晋升一条路，看来提高收入的机会微乎其微，况且，想晋升的人还不止他一个呢!小张开始为自己的前途担忧了。 林顿和小张是同一年来到致信公司的。此前，任公司高级分析师的林顿一直对公司很满意，他用了5年时间才达到现在的工资水平。然而，林顿听说他的部门雇用了一位刚毕业不久的硕士研究生做分析师，底薪几乎和自己的工资一样高。他向赵亮询问了此事，赵亮歉疚地承认了实情，并努力解释公司的处境，公司恰好在分析师市场十分紧俏时急需一名分析师，为了吸引合格人选，公司不得不提供一种溢价底新。林顿认为，自已在公司里被欺骗，感到前途渺茫，私下里开始寻找合适的工作机会，决定等公司十周年庆典一结束，就递交辞呈。
显然。致信公用在庆祝公日成立十周年之际，也蕴藏着深深的危机。
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问题：
l.致信公司高管层实行的年薪制合理吗?若不合理，高管层需要建立怎
样的一套激励-约束机制?
2.为什么致信公司的报酬在当地中上水平还不能令员工满意呢?
3.你认为致信公司目前的报酬制度主要存在哪些问题?
4..如果致信公司的薪酬制度改革工作交给你来做，你将如何设计?
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