温氏薪酬管理的“原生态”思维
引导语：从大历史观的角度，工业时代的企业管理，管理理论、方法工具似乎比较完善了;到了后工业时代，如果前提条件发生了变化，原有的理论和方法可能已经不适用，还有很多新问题亟待解决;曾经的比较优势不能必然成为未来的优势。
一、于个体是创新的，于历史是重复的
在企业管理咨询的工作中，经常会遇到这样的场景：老板认为自己企业中发生的现象或者存在的情况具有特殊性，不能用现存的管理理论或方法工具来解决;需要创新管理理论或者定制管理方法工具——即需要原创。
案例1：一位老板认为自己企业的薪酬体系需要具有特殊性，因为高管们的工作任务一年比一年困难，比如前一年需要融资100万，随着业务发展，下一年可能需要融资200万，任务量和工作难度都有增加，所以高管的薪酬要能基于对工作任务量和难度的评价、能够动态调整。他们现行的高管薪酬是年薪制。
老板的要求基本上就是要基于企业的实际，自己去原创一套薪酬理论、方法体系，要对高管的工作任务进行评价、计价，然后确定薪酬。
笔者给这位老板的解释是，高管的岗位特点就是工作内容和工作量不能准确预估，就是要解决企业发展中的各类实际问题，年薪制恰恰是解决这类岗位薪酬的最佳方法;举个例子，年薪相当于买下了高管一年的工作精力，并且需要高管达到企业要求的业绩结果;如果今年任务量重了，要基于评价调高薪酬(不是基于业绩而是基于任务量或难度)，那恰恰是在纵容高管每干一点儿活儿就要跟老板谈一次条件;那明年任务量小了，是否也要调低薪酬呢?
实际上，老板所谓的独创薪酬方案的过程，恰恰是现行的各类薪酬理论的形成过程，对于某一个企业的新问题，恰恰是管理理论已经解决过的老问题。以薪酬理论为例，企业从老板给员工定薪酬，演变到需要方法工具给员工定薪酬，形成了针对不同岗位特点的一系列的薪酬结构、薪酬方案，“这里面一定有一款适合你”。上述案例中，基于工作量或难度衡量岗位价值的岗位，就不适用年薪制，而是计件、提成等工资制;高管岗位的特点就是任务不能具体，但是责任明确，就不应该衡量工作量或难度，而是衡量工作结果、评价责任的承担，用计件的思路去调整年薪就不对了。
案例2：温氏集团在本次事业部组织变革中也有一项针对薪酬管理的关键管理举措，即位级管理。温氏的位级管理思路是“原生态”的，不是管理咨询方提出的.技术解决方案，是温氏首席执行官根据本企业实际、为了解决岗位价值跨度、不同个人在岗位上的价值跨度等现实问题的原创方案。
从管理理论的角度看，这个方案的本质就是宽带薪酬。笔者是亲眼见证了这个过程的，可以肯定温首席在设计这种方案的时候是没有借鉴宽带薪酬这种理论和实践的。对于温氏来讲，位级管理就是创新，但在管理学领域里算不上创新。
案例3：美国企业在19世纪末、20世纪初的时候，做动时研究，以提高生产效率为目的，企业里也是提倡终身雇佣，并不像现在追求末位淘汰、鼓励跳槽。日本企业在二战后，提倡持续改进，从本质上看也是动时研究范畴，也提倡终身雇佣。这两个现象，时间相差约40、50年，容易被理解成日本学习美国。但是相同年代的美国企业已经开始研究以人为本、事业部制组织变革等，日本学的可不是同时代的美国。笔者认为，除了日本学习美国早期的情况外，更多是因为美国早期的做法正好适合日本当时的需要，日本学的正是自己需要的，或者说自己内生出来的管理实践及其升华出来的管理理论与美国企业早期有异曲同工之妙。为什么呢?因为企业发展阶段相同。类比人类的发展心理学，就是说明人的一生中，各个发展阶段都会呈现出一些典型的心理和行为特征，针对每个个体，这些特征的出现可以或早或晚、甚至有各种影响因素导致这些特征可能出现或者不出现，具有偶然性，但是放到大群体里，就是现在说的大数据，这些规律就以大概率出现了。企业管理也一样，如果放到企业生命周期的角度去观察，相同发展阶段具有相似性。
中国企业面临的各种问题，大部分都不是独特的，在欧美日等企业管理理论与实践进程早于我们的企业里，基本都已经出现过，并且被不同程度、不同角度解决过。这些实践、解决方案被总结、升华为理论。所以，不要排斥对管理理论或经验的学习，不要过分强调自己的独特性和原创需求;同时，基于我们企业自己的实践，恰好将管理理论的形成过程又上演了一遍也是不可避免的。这也说明，在一定条件下，管理理论出现的必然性，印证了管理理论是具有科学性和适用性的。
在管理咨询工作中，不能要求老板或企业家都是管理理论专家，他们不可能掌握每种理论方法的前提假设和适用条件，咨询师就有必要介绍清楚;企业家不能在不了解适用性的情况下，一棒子打死，认为理论不适用自己。管理理论的前提假设和适用条件，在传播过程中被有意无意的弱化了，以致于理论被视为具有普适性。现在的很多咨询师怕是自己也未必真正了解所使用的理论方法的前提假设和适用条件，在管理咨询的实践中，不排除把理论和方法工具用到不适合的场景中去的情况，这是个大问题。
二、于大历史，管理理论与实践在时空上具有局限性
案例4：温氏在业绩管理上“无为而治”，跟华为任正非讲的“无为而治”有本质区别：华为的“无为”是机制建好之后的“无为”，“有为”在建机制，“无为”在具体执行。例如华为的目标还是从上面压下来的，在这个目标下总部可以“无为”了，如果下面不主动完成任务，轻则无奖金、重则没位置;温氏的“无为”是真“无为”，基本是业务单元自己主动上报业绩目标，集团也不会刻意提高目标或压指标，各业务单元自己会争先恐后，也没有精确的业绩评价和分配机制，但是业务依然高速发展，管理有效。
温氏的“无为”，让笔者陷入思考：在激烈竞争的市场环境下，纵观国内外的绩效管理理论与实践，基本是“高绩效导向”的市场，其鼻祖差不多要追溯到IBM，华为基本就是学IBM的高绩效导向。那么IBM的高绩效导向又是如何产生的呢?IBM在主机市场尚未受到冲击的时候，也不需要强调高绩效导向;高绩效导向是在主机市场受到PC和兼容机的巨大冲击之下，才形成的，才出现了PBC(个人绩效承诺)。对比温氏的现状，行业有较大空间，竞争压力不太大，占有一定份额就比较稳定增长，企业也不打算形成垄断(温氏认为市场集中度过高不利于产业健康发展，温氏不会单纯追逐市场地位而破坏产业健康)，用温氏董事长的话说就是不需要过度强调“狼性”。当很多企业都在强调“狼性”、强调高绩效导向的时候，温氏坚持走自己的路，笔者认为是符合企业现阶段实际的。
即使被普遍认知为正确的管理理论，从更长的历史时空上来看，也是具有适用性和局限性的。因此，对于管理思想的追随、管理体系的建设，一定不能盲目跟风，尤其不要追逐各种花哨的管理流派、管理新概念，一定要识别管理理论的前提假设和适用性，一定要识别企业的发展阶段、特点与气质，管理理论与实践，不是最流行、最热的是最好的，而是适合企业的才是最好的。
三、历史造就英雄，不是英雄创造历史
文章的最后，笔者还有一小段心路历程，跟大家分享：有一位朋友，有着国际知名跨国公司中国区高管的职业经历，与各大跨国管理咨询公司业务联系密切。在谈到后互联网时代的企业管理问题时，笔者的这位朋友觉得跨国管理咨询公司已经在研发新时代的管理理论了，而我们这些国内咨询公司还跟在后面、用最佳实践、标杆研究法等学习人家工业时代的实践与经验。
确实，中国企业的发展就比国外落后一段时间，中国的管理咨询业发展比国外落后的时间更长;但是，企业管理不是实验室科学，管理理论是在实践基础上的总结、升华;只要中国有与世界一流同步的企业，中国的管理咨询业就有机会与世界一流企业同步成长;这时候基本没有学习的对象了，就需要企业与咨询公司一起共同实践，基于中国企业自己的管理实践，总结、升华、创造中国企业自己的管理理论。从大历史观的角度，工业时代的企业管理，管理理论、方法工具似乎比较完善了;到了后工业时代，如果前提条件发生了变化，原有的理论和方法可能已经不适用，还有很多新问题亟待解决;曾经的比较优势不能必然成为未来的优势，后来者未必不居上!