零售业的人力资源战略规划设计

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零售业的人力资源战略规划设计

　　引导语：零售业是属于消费终端的产业，相对于制造业加工业来说，入门门槛比较低。下面是yjbys小编为你带来的零售业的人力资源战略规划设计，希望对你有所帮助。

　　一、零售业基本面分析

　　零售业是属于消费终端的产业，相对于制造业加工业来说，入门门槛比较低，而面对的客户群体数理众多，可替代性强，所以竞争非常激烈。零售业的竞争激烈在于：

　　1.进入门槛不高，尤其是处于产业链的终端，技术门槛不高。相比资源业、制造业来说，零售业没有大面积土地的需求，没有过多专门高精尖装备的需要。

　　2.实际营运中，厂商赊销与铺货的推广模式，对零售业的启动资金要求不高，自然是容易被高度复制模范运营模式。

　　3.由于零售业属于劳动密集型企业，用工需求大，自然会对当地就业市场产生积极意义，自然容易收到社区和政府方的一定支持。但是，这样一来，也会使得从业员工，尤其是基层一线来源本身技能不足，水平不高，容易导致淘汰和流失。

　　4.正是在前面所列，零售业低门槛导致了竞争无序。人才流失现象非常严重，从业者对企业的忠诚度普遍不高，跳槽机会成本较低，收益较高，带走客源或货源发生概率很高。自然也就是竞争火爆激烈的原因之一。

　　二、零售业一般人力资源增量方式评估

　　我们可以看到各个零售商增加人手的方法无外乎：

　　(一)内部招聘。就是我们一直称为内部培养的模式，就是当公司出现空缺的位置时，主要是通过提拔内部员工来解决招聘问题;内部招聘的方式可以：

　　1.岗位竞聘。相对来说，岗位竞聘就是公开内部的空缺岗位，内部报名面试，成功者可以办理相关调动手续，而没成功者，则仍旧回原岗位工作。若内部有些岗位很热门，则采取公开竞争竞聘的方式进行集体面试等方式。此举可以改变那些单纯依靠领导主观意愿进行工作调动或内部暗箱操作的嫌疑;但是也是容易引起走过场的非议。

　　2.员工推荐介绍。就是通过公司自身员工举荐新员工的招聘方式。员工推荐对招聘专业人才比较有效。员工推荐的优点是招聘成本小、应聘人员素质高、可靠性高。方法快捷有效，不用花很长的时间去发现和筛选那些不知名的求职者。员工推荐的缺点是招聘的面窄，往往招不到很优秀的人才。

　　(二)社会招聘(外部)可以通过：

　　1.专场招聘会方式，这个可以是企业自办或者参加由政府及有些职介机构的活动，在招聘会相当于人才集市，公开招聘需求，现场报名。此举最大优势是信息面较大，而且直接面对求职者，效率较高。但是缺点是，对于服务员、工人都可替代性很强的基层岗位比较适合，专业人才往往不大会去参加这些活动。

　　2.报纸招聘是通过在报纸上做广告进行招聘的一种招聘方式。我们每天阅读报纸时都会发现大量的招聘广告，由此可见，通过在报纸上做广告仍然是许多企业招聘新员工的主要方式之一。通过报纸广告进行招聘是一种被动式的招聘方式，对于应聘的人数和应聘人的资格就很难进行控制，因为公司无法知道有多少人会来应征，也无法知道在应征者中是否有合适的人才，同时大量的面试也是令人头疼的工作之一。同时，由于现在通过报纸进行招聘的公司众多，如何在报纸上吸引更多人的注意也是需要考虑的问题之一，因为报纸招聘的特点就是面广，如果吸引不到大量的应聘者，也就算是一次失败的招聘了。

　　3.校园招聘。通过学生就业服务中心进行校园招聘也是一种招聘方式。很多大学、商业学校及职业学校都有自己的毕业分配办公室，负责学生的毕业分配。我们所熟悉的北大、清华都有自己的就业指导中心。他们会将公司寄去的招聘广告贴在布告栏里，并将其纳入他们的工作计划中。所要求的教育水平和技能水平决定了应该联系哪些学校。通过学生就业服务中心进行招聘比较适合于一些专业性较强的招聘，同时也要清醒的认识到你所招聘的人员是没有工作经验的学生，所以如果希望他们上班后能够立即开展工作将是不现实的。

　　4.网络招聘就是通过公司网站或专业招聘网站发布招聘信息进行招聘的方式之一。是公司的人力资源管理部门通过互联网或内部网发布招聘信息，并通过E-mail或简历库收集应聘信息，经过信息处理后，初步确定所需岗位人选的一种招聘方法。网络招聘也是一种被动式的招聘方式。网络招聘的主要优点是招聘的成本比较低，信息收集及时、充分，缩短企业招聘时间;主要缺点是不能控制招聘人员数量和质量、不能进行面对面的交流、不适用经济不发达地区。网络招聘在中国目前形式下不适合招聘知识技能要求较低的职位，因为考虑到上网的人群特征，如果公司发布的招聘信息没有被拟招聘人员看到，也就不会招到合适的人选。

　　5.猎头公司招聘。随着中国人才市场的进一步开放，猎头公司在人员招聘中发挥的作用越来越明显。猎头公司是通过专业人士为企业招聘服务的机构，猎头公司服务对象是招聘高级管理人才和高级专业人才。猎头公司的主要优点在于搜寻人才快速且人才质量高。猎头公司一般都有专业的、广泛的资源可以利用，手中有大量的人才储备，所以搜寻人才的速度非常快，质量比较高。通过猎头公司寻找人才的缺点是费用比较高。一般猎头公司收取的费用是推荐成功职位年薪的30%。

　　(三)外部挖墙脚。不可否认，在内部培养来不及的情况下，外招挖人是非常正常而且迫切的需要。在案例中，可以看出，主要是针对行业内比较知名的企业或经营管理者，甚至从挖一个人到挖来整编团队，所谓成建制挖人。这种情况在急于拓展市场，来不及走内部挖潜和外部招聘情况下，采取的措施。

　　这种措施最大好处是能够迅速提升企业的人力资源水平，因为不是人才不会去挖，但是坏处很多，值得商榷考虑：

　　1.竞业限制的法律责任。竞业禁止是指约定有关职工在离职以后一定期限内不得到生产同类产品或经营同类业务且具有竞争关系或其他利害关系的单位内任职，或不得自己生产经营与原单位有竞争关系的类似产品或业务的协议。竞业禁止包括在职竞业禁止和离职竞业禁止，在职竞业禁止无需特别约定即为职工应负的义务，而离职竞业禁止则需要特别的约定，并且用人单位必须为此而向职工支付一定的补偿。一旦被认定竞业限制，那么挖人的企业就需要承担70%的赔偿责任。

　　2.成建制挖人之后，由于空降兵急于巩固地位，往往会抱团与原来的老臣子们形成对抗，老臣子们对空降兵的不信任与担心自己被边缘化失宠心理就会产生对立情绪。可以说，这样一来，企业内部将山头林立，各自为政，内耗严重，久而久之就产生了分裂的企业文化。

　　3.挖人成功的企业，往往也会担心被人挖墙脚。所以就会筑起比如股票期权、黄金降落伞之类的特殊待遇等壁垒，但是这样一来无疑会提高人事成本也提高了高管层对被挖来人的期望值过高。一旦蜜月期一过，就容易引起摩擦。 4.以其人之道还治其人之身。往往挖人较多的企业，自己本身也会成为被其他企业挖人的对象。甚至说，会为了打击竞争对手，在对手行将开业前夕，通过高薪挖人，导致对手在短时间内无法招募到足够的人手而开业艰难，这种也是屡见不鲜的竞争方式。

　　三、零售业(连锁运营模式)的人力资源规划设计思路

　　在公司战略明确的前提下，才能去设计和推行人力资源规划。先假定几个前提：公司是在本地进行拓展，并且在周边500公里范围内实现配送的运营模式。(采取比较简单的跨地域经营模型)，企业正在处于高速发展期(本地已经有了10家左右的分店，且有旗舰店)，主要以连锁食品超市为主要业态。

　　推行的HR规划和可能所遇到的问题结合起来进行分析阐述：

　　(一)组织架构上，采取较为简单的矩阵式管理架构，实行职能部门三级委派制。营运单位(各利润中心建立与总部对接的职能管理系统)，本图只是为了强调HR方面的配置，所以有些部门如拓展部门、企划部门没有在本图体现。

　　说明：本规划是为了解决跨地域经营中出现的“封疆大吏”与总部管理等企业文化之间的脱节现象，而现实中很多企业往往就是在“商业模式复制”上出现极大的问题，就是“管理失控”，各分支利润中心各自为政，架空总部。而实行总部直辖的话，对总部的管理幅度和精力、效率提出很大的挑战!

　　最简单的事情就是：当某地门店反映某商品滞销或脱销后，层层上报，再层层批复，采购配送，就失去了一个时间和效率(尤其在季节性强的商品上，就会出现这样的致命问题)，久而久之，下属各分支单位就对总部失去了信任和对立情绪，导致局面更加失控。将复杂划归简单的做法是：

　　1、总部负责制定政策，各营运单位(大区及门店)负责执行和细化。总部保留稽查和督导职责。帮助运营单位建立职能系统，达到政令统一，适度授权。

　　2、考虑到跨地域连锁业的管理模型与总部集权管理模型之间的差异，即人力资源、财务管理等职能部门，在各大区的运营中心分别采取委派制，人事首席干部和财务首席干部由总部派遣，接受各区的总经理和本部总经理的双重领导。是第一级的双重管理。

　　3、各个大区设立人力资源与财务部门，与总部财务、人力资源中心业务对接，在总部授权下，开展工作。是第二级双重管理

　　4、各店设立人事和财务的专员干部(可委派或本地招募)，由各大区人力资源、财务部门派驻各店，也是第三级的双重管理。

　　(二)人力配置上，采取工作分析后，确立样板模型，进行复制和本地化。

　　主要困难在于：如何评估确定开设一家门店所需要的人力配置。因为作为零售服务业来说，其实就是劳动密集型的企业。用人多，造成工作效率低下，成本上升;用人偏紧将导致员工劳动负荷过高，离职率和效率也会低下，导致客户抱怨。并且离职率将造成培训成本高昂(不断训练新人)

　　将总部的旗舰店和各区旗舰店，作为样板，根据营运面积、货架种类、货品保全和服务顾客需要等指标对应到人力上，并且以人工时/营业收入进行人均生产力的配比。核算出一所标准门店的岗位配置和人数需求、工资总额，作为标准进行考核，并且按照营业面积、店址商圈位置、供货数量等进行辅助修正上下浮动。

　　举例：若月销售额在20万，人数50人，成熟居民社区，营业面积200平方作为标杆，允许上下浮动20%，分成3~5档，定义为ABCD四级。今后新开门店根据这些指标做规划测试。(也可用于绩效考核的标杆选择)

　　(三)人力成本核算上，将工作时间、薪酬福利和培训成本予以充分考量。

　　困难：在前面岗位配置明晰下，必须考虑工作时间因素。因为服务业往往是营业时间长于正常的工作时间，早上8点开门到晚上10点关门，一般最低营业时间在12小时，最高是通宵营业;此外节假日、休息日正是营业高峰时段，人手配置应该是最充分。那么员工的工作时间就是岗位配置上最需要关注的。否则将造成公司违反劳动法规定而导致无谓诉争和员工流失或者超时加班导致人力成本上升。

　　规划上，应该把综合计算工时制和不定时工时制(针对中高层管理人员和物流客货运输人员等)结合运用。对于普通服务员工采取月综合计时，规避双休日200%加班工资的支付。同时，员工倒班上，可以采取轮休轮班方式，建立机动补充班组，防止编制过紧导致员工因病因事缺勤导致岗位无人而影响营运。

　　薪酬福利上，应该根据劳动法的规定，在节假日等营业高峰时期，支付超额300%以上加班费用以激励员工。一般来说，加班工资的收入对普通员工来说是非常重要的，而且也是符合国家法律的规范。同时必须考虑到营业高峰时期员工往往为了服务客人而产生误餐，给予一定的工作餐或误餐补贴，完善薪酬结构，让员工获得认可和关怀，以资鼓励。

　　培训成本上，对于员工要加强培训，尤其是服务业，直接面对顾客。而由于入门门槛较低，对文化层次要求不高，所以存在大批缺乏技能的初级人员急需进行必要的培训工作。为此培训成本应该在工资总额的基础上，不得低于2.5%的比例进行计提和使用。笔者建议可根据营业收入(而非工资总额)进行计提和使用。

　　(四)用工模式上，适应劳动合同法的规范要求

　　零售服务业由于入职要求不高，且员工流动性相当大。招聘的压力普遍存在，同时，根据国家法律的规范要求，强制性劳动合同、社会保险福利等将使得零售服务业人力资源管理提出很大的挑战。比如不签劳动合同，按照现行法律将按照每月工资双倍进行赔偿。此外签署劳动合同，由于人员大量流动，进出频繁，管理压力实在很大。

　　规划中，将各门店的岗位用工来源进行分析，并且在技能要求不高可替代性很强的理货、物管、促销等岗位，尝试劳务派遣和非正式就业等方式，以规避劳动合同的风险。

　　劳务派遣，是本单位接收专业劳务公司或实际是厂商派遣(促销)人员，单位支付一定的工资和保险福利，而由劳务公司与该员工签订劳动关系。当员工流失后，可以由劳务公司迅速补充人员，而非本单位的人力资源部门去招聘，达到迅速补员效果。而当员工与公司发生劳动争议时候，也是劳务派遣公司去处理相关事务，省却本单位的精力。非正式就业，其实就是所谓的非全日制用工模式，简称小时工或计时工。由于国家法律允许劳动者可以按小时打工，不建立正式的劳动关系，那么可以充分运用该政策，只要支付的小时工资不低于最低工资，且可以从在校学生招募，无需支付社会保险费用。达到灵活用工，补充人员的目的。

　　此外零售业尤其是连锁超市，是基于社区服务的业态，那么及时吸纳所在社区的闲散劳动力，将会对店面的社会责任形象有良好帮助。同时，吸收本社区人员进行妥善管理和就业安排，将使得在社区营业推广上博得一定的口碑——比如就会主动关顾邻居所工作的店面，是种人情模式。

　　(五)人力资源储备上，需要建立储备干部机制和实训管理模式

　　由于服务业员工的流动性普遍超过25%(一般HR界将20%左右的流动率视为正常合理，因为适度流动有益于企业的队伍管理，优胜劣汰)，那么就面临着基层骨干员工和管理干部的流失与培养。

　　储备干部就是在招聘尚未达到管理干部要求或者符合条件但是管理层满员下的员工，通过一定时间的培养，达到要求或拓展业务需要，予以晋升的准主管人员。考验一家企业的实力如同一支球队的实力一样，“板凳的深度决定其队伍的质量”，储备干部的意义在于为企业培养一支随时可以拉出去的队伍，并且也给人力资源的梯队建设提供保障。这些储备干部可以从应届毕业生中进行选拔，他们具备一定的知识基础和年轻所具有的活力、激情。

　　实训管理模式，其实就是在各个区及总部的旗舰店，或选择一家具有代表性的店作为训练基地(训练店)，在该基地让新人在那里边学习边工作，该店的各级管理人员和员工均具有训练师的资质，帮着新人尽快熟悉业务和工作。训练基地就是实训的实现方式，而训练店本身也就是培养各级人才的摇篮，适当给予资金和人才的支持。

　　(六)采取综合绩效考评方式，着重在客户满意度的前提下进行考评。

　　零售业是服务业的属性，这个表明绩效管理的模式，应该在标准化作业流程规范上结合客户满意度这个指标来进行，同时必须要明确的是，衡量一个企业运营成功的关键还是在于其财务绩效的充分表现。

　　1.从财务绩效层面而言，衡量下属店面营运业绩不能单纯考核单店营业额。应该先找定标杆作为标准，允许上下浮动，即前面第(二)点提到的标杆作为考核的一个依据。考核财务指标，建议可以从：

　　① 人均生产力(如人均营业额、人均净利润率)

　　② 单位效益，形象点就是亩产(每平方米的营业额、利润率、能源消耗等)

　　③ 合理账期(供应商提供的商品信贷，不能太长，长则赊销成本较高，挤压利润空间;不能太低，对于资金链压力太大)等

　　2.考核客户指标，建议从满意度出发，但是要注意的是：有效投诉解决率，有效的鉴定标准应该是排除客户故意报复等主观因素;客户增长、老客户维护、新客户开发及其他客户需求满足等其他服务方面指标

　　3.考核流程指标，应该围绕进、出、铺、市场调查等工作流程展开，目的在于建立和维护标准化作业规范和执行。

　　4.考核员工方面指标，应该加强人均受训率，新员工培训成绩以及控制员工主动流失率(主动流失率主要是针对因对公司不满而提出辞职的情况)等

　　绩效考核，可随着经营业务发展而不断更新及维护。建议初期先确定标杆(如旗舰店或训练店)，然后根据实际地区差异和目标客户群差异等进行浮动标准范围。此外，在推进过程中，可以先做指令性任务考核，即先做财务指标和客户指标，然后逐步扩展到流程指标与员工管理指标上，渐进式考核。

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