人力资源管理:核心人才

　　德勒曾针对全球快速增长的五百家企业CEO进行了一项调查，该调查报告指出：CEO们认为企业快速成长时面临的首要营运挑战乃是“人才的发掘、聘用和留任”，其中有44%的亚太区CEO认为“人才”是他们的最大挑战。

　　关键核心人才的甄选和发展确实是提升组织竞争力的关键。所谓核心人才，就是在企业发展过程中，通过其高超的专业素养和优秀的职业经理人操守，为企业做出或正在做出卓越贡献的员工，或者说是因为他们的存而弥补了企业发展过程中的某些空缺或者不足的员工。

　　核心人才甄选涵盖面应是包括企业各阶层有潜质的优秀员工，无论是高层主管、中层主管或是不同层级的专业人员，他们都以不同的方式对企业产生收益。

　　他们的任何一位，在今后都有可能成为企业核心领导者。因为对企业各层级核心人才进行规划和培养，也是为企业积蓄高级人才的后备生力军。

　　“改变一个人很难，找到他的优势并加以发挥相对容易很多!”

　　依据这个理论基础，笔者这几年与来自世界顶级的专家团队合作，实施了多次的领导力合作项目，让我更加坚信：真的没有必要浪费时间，发展自己没有的优势。每个人的时间都是宝贵且有限的，充分利用已有的优势，就已经够困难了!

　　通过这些年在薪酬委员会与独立董事们不断的沟通交流，这些宝贵的经验也让我从过往单一的人力资源解决方案的提供者提升到战略的视角，真正地成为一名全方位的商业顾问。

　　我更加清楚对于经营者而言，除了目标、定位、市场环境、竞争对手分析等之外，如何能在兼顾企业核心价值的同时持续增长与获利，成为CEO最关心的议题。

　　人才盘点是什么?就像古时候带兵打仗前，必须先评估下自己的实力，有多少兵马、武器、粮草..... 人才盘点还有一个好处就是对内也能建立一套比较统一的标准，好让大家对人才的定义产生一致的共识。根据过往经验，企业在进行人才盘点时，老板最关心的的议题始终是：如何发掘企业内部的高潜力人才?

　　组织若想培育优秀人才，进而提升组织绩效、强化组织的'长期竞争力。了解组织人才现状，是关键的第一步。

　　因此，企业更需要客观的、一致的、有效的、科学化的、系统化的评量工具及流程。组织必须正确地掌握人才相关的外显或内隐的能力与特质，并对这些信息妥善地加以运用。

　　根据我十多年来专注于人才发展的经验，我将其汇总提出了一个系统性的发展方法，我称之为4D人才发展模型。4D的流程步骤依序分别是：

　　Define：明确定义人对象与需要具备的能力;

　　Design：根据能力需求与产业腾讯，设计完整的模拟案例;

　　Deliver：透过专业的顾问团队来执行评价中心;

　　Develop：找出高潜力人才并根据评量的结果进行个人发展。

　　企业资源有限，不可能同时把所有人都纳入自己麾下。因此，必须在审视外部的环境与内部的状况后，找出有潜力的关键核心人才，制定出符合自身企业需求的人才战略，储备并发展企业内部的人才库，这也是企业的主要竞争力所在。

　　人的不同特质决定了成长路径的不同，因此企业在选拔这些核心人才以后，应该对他们进行必要的归类和分析，根据核心能力和绩效考核的状况，分批进行培训和锻炼，必要时可提供升职、外派学习等机会，并为他们量身制定职业发展计划。对员工而言，明确发展目标及职业规划，满足资深的能力法杖及自我期许，也不失为留才的办法之一。

　　辨识人才，目前最受欧美企业认同的甄选人才方法当属“评价中心”。

　　“评价中心”是衡量一个人潜质的方法，通过行为上的模拟来评估未来将采取的行为，借以衡量候选人如何应对未来的工作职责。

　　“评价中心”的优点：

　　1.跳脱传统人事甄选的框架，从主观面试转为客观评量;

　　2.从了解过去转为预测未来;

　　3.从单纯感觉转为具体行为;

　　4.使得人才的辨识更有意义也更有效度。

　　人才发展不是一成不变的，企业对于核心人才的培养必定是持续和长久的工作。

　　因此，知道了企业的人才现状，就好比健康体检，知道自己身体的状况之后方能对症下药，把有限的资源做最有效的运用，并让人才能理解组织未来规划及需求，结合公司与个人职业规划，方能产生共识，共同努力达成企业的目标。

　　HR对核心人才的培养计划建立相应的执行和配套机制，以便企业及时跟踪人才成长状况，完善企业与人才的沟通机制，改变过去企业大锅饭的培训方式，适时对不同的族群进行差异化的调整与发展。如此一来，不但可以防止核心人才的出走与流失，还能进一步减少企业的损失。

　　对于核心员工个人来说，企业对他们的重视，也会反映在他们对企业的向心力。因为，如何进行企业核心人才管理，绝对是当前企业要正视的一大课题，也说企业提升竞争力的不二法门。

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