人力资源管理:企业需要用对胜任力模型
“究竟哪些人力资源工作真正能为企业创造价值?” 这是每一个企业管理者都应该思考的问题。
在现代企业的人力资源管理系统中，评价一位员工是否是优秀，一般来说有两种方式。第一种是对工作结果进行衡量，它属于绩效管理的范畴，很多企业较多地采用关键绩效指标法(Key Performance Indicator)，简称KPI。如果仅有KPI，即完全以结果为考核的中心，只看重考核，就会忽略发展，不能充分发挥考核结果在人才培养发展方面的激励导向作用，错失有潜力的人才。基于这些原因，另一种对工作过程进行衡量的方式越来越受到人们的关注和重视，它就是 “胜任力模型”。
在一项基于全球426家公司的调查中，有80%的公司开始在人力资源管理实践中应用胜任力模型。从20世纪90年代胜任力模型传入中国短短十多年的时间，胜任力模型就受到许多企业的大力追捧，他们先后在企业人才管理中建立了胜任力模型，用以指导人才管理的选择、留用、培养等工作。
那什么是胜任力模型呢?所谓胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的'个人深层次特征，是驱动员工产生优秀绩效的各种个性特征的集合。学者们经过对不同行业的管理人员的个人特征进行研究，归纳出了通用的胜任力模型。简单来说，我们把优秀人才与一般人才的差异性特质，叫做“胜任力”。把这些特质用行为化的语言描述并归纳起来，就成为了胜任力模型。
胜任力模型的鼻祖是美国心理学家麦克利兰，他于1973年提出了“冰山模型”。“冰山模型”将人的素质划分为表面的冰山以上部分和深藏的冰山以下部分，冰山以上部分包括基本知识、基本技能，是外在表现(external performance)，而冰山以下部分包括社会角色、自我形象、特质和动机，是内在表现(internal performance)。冰山模型中的“冰山以上”的指标，是相对比较容易被企业管理者发现，也容易影响和改变的特质，但看人不能光看表面，作为企业管理者，应该要找到那些支撑员工产生优秀表现的核心素质，这些都是深藏在“冰山以下”的指标，包括能力、个性、动机、价值观，比较难于考察，也不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人的行为与表现起着关键性的作用。企业对人才的评价和选拔，就是归纳总结出胜任该岗位的人要具备什么样的特征。
一套完整的胜任力模型，应该包含：模型结构、指标名称、指标定义、行为等级等几个部分。
模型结构：模型结构就是将模型的指标进行归类，比如有的企业将指标分为管理自我、管理他人、管理任务、管理战略等。它的作用就像一张能力素质的“地图”，帮助企业管理者一目了然地看到企业要达到高绩效应当努力的方向。一个好的模型结构，能够使模型更加体现出企业特色，更加易懂、易记，有利于宣传和推广应用。
指标名称：指标名称对胜任力模型非常重要，如果指标名称取得不合适，就会使人们对指标的理解产生混淆。一个好的指标名称能够让模型更好地宣传和推广应用。判断指标名称好坏的标准主要有：一是能准确地概括指标的内涵，不产生歧义;二是能够体现出企业和岗位特色;三是名称通俗易懂，容易理解。
指标定义：指标定义，是对指标内涵的详细、准确的说明。指标定义要求准确地表达指标的内涵，且要与指标名称相互呼应，保持一致;同时也要求让人们一看就能明白指标的内涵。
行为等级：行为等级，是将指标按不同的行为模式分为几个等级。行为等级的划分有利于量化评价，也使培养发展具有导向性。一般而言，一个指标分为三、四级较为常见。行为等级的描述不能使用程度副词，行为等级之间必须要有明显的递进关系，用明确清晰的行为模型将其描述出来，且行为等级越高，其对高绩效的支撑作用越强。
此外，胜任力模型还有一些配套的资料，比如宣导手册、应用手册等。胜任力模型根据实际应用还有多种形式。精确型的胜任力模型还会将指标按重要程度区分为高中低几个类别，对于企业而言，胜任力模型统一了企业的人才语言，对同类人员使用同一套标准进行衡量。可以对人的能力进行统一、准确和客观的衡量与评价。借助胜任力模型，通过对人才进行能力盘点，能使公司管理层对他们的能力素质有了全面、准确的了解，为人员的使用、晋升等人事决策提供科学的依据。公司根据胜任力模型，对照员工缺乏的能力素质，进行有针对性的个性化培养，从而为培养发展提供依据和导向，提高培养的效率和效果。
总之，胜任力模型是人力资源管理的一项辅助性工具，其本身不可能独立地发挥作用，只有融入到企业人才管理中的人员选拔、培训、绩效管理等工作中，其价值才能得到体现。企业管理者应该在胜任力模型的设计思路下理解高绩效与胜任力的特征，从而在企业内部推行科学化的胜任力模型。
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