人力资源治理的四大趋势与战略转型

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人力资源治理的四大趋势与战略转型

　　德鲁克以为：“所谓企业治理终极就是人力治理;人力治理就是企业治理的代名词。”产业经济时代实物资本和资金是企业运作的核心，随着人类社会劳动复杂程度的不断进步，人力资本的作用越来越明显，而人力资源治理也从无到有，在企业治理中的地位也越来越突出。很多国外大企业的人力资源治理工作由副总级高层治理职员负责，直接向总经理报告。20世纪90年代以来，主要由于信息技术的巨大进步，人力资源治理的具体模式出现了一些新的发展趋势。

　　趋势一：信息技术的全而渗透

　　信息技术正不断渗透到企业治理的每一个环节，人力资源治理自然也不例外。信息技术能够大大进步人力治理活动中事务性工作的效率，使人力部分的工作聚焦到更重要的事务上往。

　　信息发布

　　信息技术使企业能够高效率低本钱的发布信息。比如很多企业采用“先内后外”招聘方式，人力资源部分首先在公司内部网上发布信息，之后根据应聘惰况而决定是否到外面招人。对于规模较大的公司，假如没有网络，要向分布于全国乃至世界各地的员工及时公布这些信息，很不方便。再如发布公司治理细则，以往的办法是每个员工发一本制度汇编，本钱高而且无法反映动态信息;如今，只要在企业内部网上建设几个网页就可以了。

　　薪酬治理

　　由于企业经营范围不断扩展以及家中工作方式的流行，员工工作地点越来越分散。在美国，已有4000万人在家里上班。这就产生了一些新题目。比如员工薪酬发放，企业假如在北京和上海、广州3个城市有分支机构，传统做法是3地各设一个机构负责该地的工资治理，本钱高而效率低。与银行建立网络服务关系后，像GE中国公司，一个人就可以完玉成国2000多个员工工资的计算与发放，效率的进步是不问可知的。

　　“培训革命”

　　很多培训内容可以通过网络完成，不用租场地、请老师、印资料、预备设备，也不用支付外地员工路费、食宿费等。节约了一笔可观数字的培训用度。同时，传统培训方式由于受训职员要离开工作岗位一段时间，可能会因此丧失一些贸易机合，这种机会本钱有时非常高昂。据北大方君子力资源部数据，与传统授课方式比较，网络培训能够节约大约60%的.用度。对于跨国公司，网络培训效率就表现得更突出，微软、Cisco、摩托罗拉等巨头都将员工培训课程搬到了企件的局域网上。

　　在人力治理中，广泛应用信息技术最深刻的后果是在人力资源治理者与员工之间建设了一个透明、快捷、低本钱的互动途径，而这正是任何成功治理的基本元素，仍以北大方正为例。

　　例一、方正员工工作计划书制定业务目标书是方正员工每月必做的作业。员工在工作计划书中要明确在某个时间段内做什么事情、达到什么样的标准、完成这件事需要哪些部分配合等。上级治理者审阅目标书后，反馈给员工，如此反复几次终极上下级在双方认可的目标书上签字，形成一个具体的业绩考核标准。这个过程假如采用面谈等传统沟通方式会占用大量时间精力，通过E-mail可以一对一或者一对几随时随地双向进行，效率大大进步。

　　例二、员工满足度调查方正半年一次的员工满足度调查也是通过公司内部网实施的。不用留下姓名、不用出面回收答卷，能够最大程度地客观反映员工的真实想法。结果经过人力资源治理部处理后，在公司内部网上公布并在高层会议中讨论，用以指导下一步的人力资源管埋工作。

　　趋势二：人力治理专业化

　　在很多中国企业特别是中小企业治理者印象中，人力资源部是无专业性可言的，无非就是发发工资、考考勤之类。因此，在他们口中出现“你假如再做不好就到人力部往”之类的说词就并不希奇了。造成这种错误熟悉的外部原因是，中国高等教育体系还没有建立成熟系统的人力资源治理教育序列、中国治理咨询业还处于发展初期，当然最根本的原因是中国企业自身发展阶段决定了与欧美企业人力资源治理比较，中国企业人力资源治理还处于起步阶段。特别是企业规模大小对人力资源治理专业化程度的要求差别很大，小企业大可以通过经验性治理应付自如，但在大型乃至跨国公司的治理中，经验治理已不可能胜任。中国当前中小企业占尽对多数，所以对人力资源治理出现熟悉上的偏差也很轻易理解。

　　一名人力资源治理者应该具备合格的人力治理专业知识，以及良好的IQ和EQ。完成企业人力治理所需要的具体知识是：

　　A、人力治理专业知识

　　人力资源治理的基本职能是：1、结合企业总体发展计划，在与业务部分充分沟通的基础上，设计人力中长期规划。2、设计职务说明书。3、与业务部分合作设计实施招聘方案。4、新员工辅导，使之熟悉公司组织文化和部分业务。5、设计公道薪酬，实行有效激励。6、培训方案设计与实施。完成这些职能需要不同的人力治理专业技术，比如招聘时心理测试技术有被滥用的趋势，心理测试技术(韦克斯勒成人智力表、MMPI人格测试、Rorschah Test、墨液投射分析等)的正确使用都有较强的专业要求;再如激励制度设计中的期权方案设计，假如人力资源治理者对期权所涉及的金融证券知识没有比较充分的了解，就难以设计出一个优秀的期权方案。

　　B、外围知识

　　其他与人力治理密切相关的外围知识还有信息处理技术、劳动法律法规等。专业内容只有在外围知识支持下，才能够发挥作用，比如业绩考核方案设计、薪酬设计就要求人力部分对劳动法规、劳动力市场以及个业财务状况有充分把握，不可以为所欲为做出结论。大型公司规模大员工多，牵一发动全身，尤其如此。专业化知识体现了人力资源治理者的“智商IQ”，现代治理理论以为非智力素质在成功治理中同样重要，也就是所谓的“情商EQ”。EQ一词，1991年由美国耶鲁大学心理学家彼得·塞拉维和新罕布什尔大学的琼·梅耶首创。但是作为一个概念，“非智力因素”概念是在1935年由美国心理学家亚历山大首次提出的。在亚历山大启迪下，美国心理学家万克斯勒于1943年提出“智力中的非智力因素”概念，1950年韦克斯勒发表《认知的、欲求的和非智力的智力》一文，心理学界普遍将这篇文章作为非智力因素概念正式诞生的标志。1983年美国哈佛大学心理学家H·加德纳提出多元化智力理论，以另一种方式表达了情商学说。但是把“情商”概念市场化，使之成为一个大众词汇的`工作，是由美国《纽约时报》科学专栏作家、心理学博士D·戈尔曼完成的。在《情绪智力》一书中，他概括了“情商”的5个方面：第一、熟悉自身情绪;第二、控制情绪;第三、自我激励，能够不断地给自己定目标并持之以恒地工作;第四、认知他人的情绪。戈尔曼以为，人的心理结构类似，因此个体之间能够模拟别人的感受，当然这种能力在个体之间存在差异。第五、人际关系治理。

　　在良好的IQ之外，更应该具备良好的EQ，这是治理性职业与技术性职业之间的一个明显区别。在知识经济时代，企业组织结构由金字塔式的刚性治理逐渐柔性化，治理权威的维系越来越难以简单地凭籍权力实现，治理者的EQ的作用更加突出。此外，世界经济的一体化使得治理者频繁面对不同国籍、不同文化背景员工之间的沟通协作题目，这时多元化的价值观、对不同观点保持理性批判态度、国际化视野等现代观念和专业知识同样重要。

　　总之，一个合格的特别是大型企业的人力资源治理者需要具备良好专业素养和治理潜质。由于当一家企业达到一定规模时，企业发展的关键制约因素已经从资金、实力、市场环节转移到治理环节，而人力资源治理则是治理中非常更要的一环。

　　趋势三：人力治理中作业性职能的外部分包

　　目前很多企业已把人力资源治理中的招聘事务外包，既有利于企业专注于自身核心业务，也可以充分利用外包服务商的专业化服务获得规模效益。比如简历筛选，企业人力部分经常要面对大量应聘材料，自行处理效率很低，由招聘网站把简历汇集起来后，利用简历筛选软件，根据企业设定的个性化条件，比方说本科以上、英语四级、对java语声有2年以上开发经验等。淘汰不符合条件的.应聘者，同时自动天生一封委婉的谢尽信反馈给被淘汰的求职者。中国主要招聘网站如51job、中华英才网都与为数不少的企业签署了招聘外包协议。随着互联网的快速发展，越来越多的人通过网络寻求就职机会，据《福布斯》杂志报道：1996年美国的人才网站仅有400多家，2000年已有近4000家。中国人才网站的发展也非常迅速，已达400多家，各大型门户网站及专业网站都纷纷建立了自己的人才频道。随着中国金融服务业的成熟，中国企业特别是中小企业人力治理中的养老、公积金等员工福利方面的事务性工作完全可以外包给保险公司、银行等。

　　趋势四：人力治理职能的内部直线化

　　在组织扁平化导致治理幅度减少、员工素质进步以及人力资源治理大量事务性业务外包导致人力部分小型化的语境中，不同层次直线治理者把握必要的人力治理技术成为又一个趋势。人力资源治理不仅仅是人力资源部分的职能，而应该是每个部分经理工作的一个组成部分。由于一般员工素质的不断进步，对业务部分治理者的人力治理能力要求也会越来越高。业务部分的直线治理者将面对越来越多的传统以为是人力部分的治理任务。

　　例三、部分裁员

　　裁员的整个过程涉及教育培训、绩效考核、劳动法律、经济补偿等方方面面，被裁减员工可能提出很多疑问。比如：自己工作的题目出在哪里，是否到了裁员的.程度等，治理者还要考虑裁员以后的后续事宜如谁来接管被裁减员工的职务。失败的裁员过程对企业名誉有不利影响，部分经理与人力经理需要分享双方把握的信息，以尽快完成裁员全过程，把裁员的不利影响尽量减少。而有中小企业裁员过程中，直接负责裁员的部分经理更需要把握运用一些人力治理知识，比如通知裁员消息的时间、地点选择等具体细节的正确处理。

　　角色重塑：战略性人力资源治理

　　这里似乎出现了一个矛盾：在我们反复夸大人力治理的重要性时，人力部分所直接负责的工作却在不断减少，交给企业内部其他业务部分和外部专业公司往完成的工作却不断增加。

　　实际上，这正是一个似非而是的佯谬：正是由于人力治理作用不断突出，各业务部分都出现了大量人力治理工作，单一的人力部分已不能胜任，不得不由业务部分自己往实现部分人力治理职能;同时把非核心事务性人力工作外包，以使人力部分工作集中到核心职能上。

　　在1994年美国人力资源治理协会年度会议上，Gale Parker主席以为：知识经济时代人力资源部分将越来越多地参与企业战略规划、传播人力治理技术，担当动员工群体的沟通、宣传和倡议者角色，成为首席执行官的战略伙伴。企业人力资源经理人要从过往的行政、总务、福利委员会角色转变为学习型组织、教育的推动者、高层主管咨询顾问、战略业务伙伴、治理职能专家和变革倡导者。实现这一角色转变的关键是：在企业经营目标的指导下，人力部分与业务部分保持良好沟通，采用最新的人力治理技术，用“新”的全局分眼光审阅“旧”的“局部性”题目。

　　例四、跳槽率

　　假如人力资源治理者没有全局视野，就只能记住员工进来多少、走了多少，但是更多分析就会挖掘出更多富含价值的信息。比如，目前公司跳槽率达到30%，而市场均匀跳槽率是15%，那么原因在哪里?是否业绩评价体系存在不足，需要重新设计?跳槽雇员是否是核心员工?假如是，那么对业务影响有多大?这时需要人力部分和业务部分协作，分析题目找到解决办法。

　　通过关注更具战略性的题目并予以量化分析、部分间协作以及对直线部分治理者的人力资源治理知识开发，人力资源治理部分能够体现自身价值，成为企业利润创造中心。

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