什么是核心人才-核心人才治理的困难
现在业界非常注重核心人力资源在企业的作用，都意识到核心人才的重要性，也都想研究出一套核心人才的治理方法。但是在实际过程中还缺乏一些指导，比如对什么是核心人才的定义和鉴别，再比如对如何解决核心人才与组织的关系如何处理等等题目，都缺乏系统和科学的熟悉，在实际工作中有很多迷惑。
什么是核心人才
第一，人才稀缺性和人才价值矩阵法。
这种方法从两个角度来区分人力资源的核心程度：一是人才的稀缺性，二是人才的价值。所谓人力资源的稀缺性，指的是对手很少拥有的或者对手很难一时培养的人才;所谓人力资源的价值指的是本钱收益比很高的人，从这个角度看，一个博士可能不一定是核心人才，由于博士创造的价值(收益)可能很高，但同时本钱(薪酬)也可能很高。根据这两个维度，企业可以把其人力资源分为四种组合，一种是价值很低也不稀缺的人力资源，第二种是价值很高但不稀缺的人力资源，第三种是价值很低同时稀缺性也很低的人力资源，最后一种是价值很高也很稀缺的人力资源。一般说来最后这种组合的人力资源叫核心人力资源。用这种方法区分核心人力资源，最重要的是要有一套可以操纵的方法来判定人力资源的价值和稀缺性。
第二，核心人力资源是拥有核心能力从而对企业战略实施不可或缺的人。
核心人力资源实在就是拥有核心能力的人。核心能力是一个专门的概念，指的是能够给顾客带来特别价值的技术与知识，它们是能够帮助企业获得竞争上风的关键能力。因此，这种定义方法是帮核心人力资源与企业的战略以及实施这种战略所需要的关键能力联系在一起来考虑的。凡是有助于企业的战略实施的人力就是核心人力资源，对战略实施越关键，核心程度就越高。从这种角度来定义核心人力资源，重要的是:(1)要清楚理解企业的战略;(2)要清楚理解企业战略落地的核心能力;(3)要能够辨别出哪些人拥有使战略落地的核心能力。
第三，按照治理层级或者职位层级来确定核心人力资源。
这种办法主要是根据治理层级或者职位层级的高低来确定核心人力资源。一般来说，层级越高的治理者或者职位的从事者，就越有可能被看成是核心人力资源。这种方法比较轻易操纵，但是这种方法可能会忽略战略对核心人力资源的作用，从而不具前瞻性。
第四，按照业绩高低来确定核心人力资源。
这种办法主要是根据员工的历史业绩和当前业绩来确定核心人力资源。业绩高的人就可能被以为是核心人力资源，业绩一般的人则被以为是一般人力资源。用这种办法操纵人力资源的关键在于甄别员工的业绩差别。好处是比较能够说服人，但要清楚地区分员产业绩是一件困难的事情，同时这种方法对员工成长性以及战略因素考虑不够。
企业到底用哪种方法来甄别自己的核心员工会比较好?这要看企业的具体情况。假如是一个比较小的企业或者组织结构比较稳定的企业，同时职位分析和评价又做得比较好，我以为可以用第三种方法;假如是一个大企业，而且是处在战略转型时期或者只是对这个企业的竞争上风获取很重要，我觉得可以用第一种方法和第二种方法来甄别企业的核心人力资源。实在第一种方法或第二种方法可以结合起来使用。至于业绩导向的核心人力资源确定方法，对那些特别夸大眼前业绩的企业来说是一个可能的选择。
核心人才治理的几个困难
(一)核心人才的确认。
很多企业在建立核心人才的治理体系题目的时候，首先面临的题目是：谁是我们企业的核心人力资源?由于很多理论上的说法对企业一般治理职员来说不具操纵性，因此很多企业不能很好地确定自己的核心人力资源应该包括哪些人。
如何解决这个题目呢?我想又有两个意见值得重视：一是要在思想上充分熟悉到核心人才的确立是一件很严厉也是很艰难的工作，不要草率行事。好多企业吃的就是这个亏，一方面很着急把自己企业的核心人力资源确定下来，另一方面酝酿的过程不充分，搞出来的核心员工名单没有说服力;二是要使用科学的方法与程序。
(二)核心员工的动态性。
很多企业在建立核心员工的治理体系时，碰到的一个题目是：很多员工今天是核心的，但是由于其能力的衰退或者企业战略调整等因素，明天就可能不是核心员工了。未来的核心员工可能是另外一批人。如何把过期的核心员工从名单中剔除，同时加进新的核心员工名单，对于保持核心员工的适时性是非常关键的。但是核心员工的身份具有刚性，一旦确定就很难改变，假如处理不当可能会引起很多矛盾，过期的核心员工不剔除，加上新的核心员工，可能会导致核心员工队伍的膨胀，从而导致企业本钱的.增加。如何解决这个题目呢?我的看法是要建立一个核心员工定期清理机制，另外要在员工中树立一种核心员工能上能下的文化。
(三)核心员工的薪酬与考核。
核心员工的考核与薪酬都有自己的特点。一般来说，对核心员工的考核应该关注长远的贡献，另外对他们的考核方式也要更具人性化，因此不能要求他们天天每月都有特别的贡献。就薪酬而言，对核心员工应该支付高于市场水平的薪酬，同时不应该太多地考虑短期业绩。但是很多企业对核心员工都有一种急功近利的想法，希看核心员工尽快出业绩，天天出业绩，考核非常严格，薪酬也密切地与业绩挂钩，导致核心员工的反弹和流失。
(四)核心的员工的保密性。
公然核心员工的身份，有一个很大的题目，那就是非核心员工的心态与士气题目。由于一旦公然核心员工身份，其他的员工就会有两个想法，一是为什么我不是核心员工?二是反正我不是核心员工，少干一些活也是应当的。这两个想法都会影响非核心员工的生产效率，使企业蒙受损失。但是假如不公然核心员工的身份，核心员工就不知道自己是核心员工。如何处理比较好呢?我的一个看法是企业还是应该用各种各样的非公然的方法让员工知道自己是核心员工，比方说用个别谈话的方式、用特别红包的方式或者其他的方法，以确保核心员工有自我认知。
(五)核心员工的培训与发展。
一般来说，核心员工是拥有核心知识和能力的人。它们的知识需要不断更新，因此需要不断地培训投进。但是另一方面，核心员工通常是个人拥有知识，很轻易反过来以此作为筹码进步对企业的要价，或者离开公司。这是一个矛盾。好多企业因此不愿意对核心员工投资，但不久就发现核心员工迅速贬值。如何办呢?我的一个建议是企业必须建立一个系统，把个人的能力转化成组织能力，企业的信息系统、企业的团队激励方式都是有助于这种能力的建立。
核心人力资源的治理体系的建立是一个复杂的题目，但是只要能够明确辨别谁是核心员工，并处理好一些困难，就能够很好地建立起这个体系。
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