高校人力资源管理激励机制的运用
本文主要从高校人力资源管理中激励机制的重要性和现存问题出发，提出在高校人力资源管理中有效运用激励机制的一些思考。
高校人力资源管理中激励机制的重要性
1.激励机制是人力资源管理的核心机制
从人力资源管理的角度来说，激励机制就是“以人为本”的效率激发，让每一个岗位上的职工在各种手段的刺激下发挥出最大的功效。激励机制是一种运用多种激励手段来激发个体的心理需求、心理动机和实现目标的热情。这其实在某种程度上就是“以人为本”的管理理念的体现，在调动人的内在潜力上，激励机制发挥着重要的作用，在整个工作目标的实现过程中，激励机制就是整个过程的“加油站”，持续地为高效率运转保驾护航。
2.激励机制有利于提高工作效率
在高校管理中，人力资源的管理对象是教职工，明确教职工的物质和心理需要，结合高校教职工的心理特征，设立符合教职工心理需要层次的激励机制，不仅能够从物质和心理两个层面分别满足教职工的需求，并且能够在心理上拉近教职工的心理归属感。这种心理层面的归属感能够有效地激发教职工内心的工作热情，将工作作为自己的分内之事，激发工作热情，变被动工作为主动工作。但在这个激励机制中要充分结合现实情况，分情况、分个人去设置不同层次的激励机制，并将教职工的个人工作目标与激励层次结合起来。根据岗位的不同设置不同层次的短期、中期和长期激励目标，这种目标要可行化、可视化。在激励目标的引导下，采用多种形式的激励措施去达到这个可视化的目标，让每个在岗的教职工都能在自己的本职工作上看到短期和长期后的自我发展和工作成果反馈，这是一种工作的希望，能够产生持续不断的推动力，从自我实现的层次上去追寻激励目标，从而有效地提高教职工的工作积极性和工作效率，打造积极、有影响力的工作氛围，营造一个高效的良性循环。
3.激励机制可以有效调动职工的工作积极性
高校教职工的工作日常相比于其他行业领域来说有其特殊性和重复性，尤其是专职教师的教学工作，有很大程度的重复性工作，同样的教学内容可能必须要在3个—5个班级重复讲解，在某些基础科目上专职教师的教学内容在3年—5年内都是一样的，这种重复性和高强度的脑力劳动，容易让人出现工作疲劳和工作倦怠。而高校人力资源管理的主要对象就是专职教师的管理，专职教师承担的教学工作是高校的主要工作，关系到高校的可持续发展。因此，调动和保持高校专职教师的工作积极性对高校人力资源管理来说是重中之重，与工作性质和特点相配套的激励机制将教职工的工作目标与高校的发展目标相结合，提高教职工与高校之间的亲密度，让教职工的工作成为高校发展必不可少的一部分，这种机制能够从根本上提高教职工对本职工作的正确认识，这种激励是无关于物质和精神的激励，而是一种制度上的激励。从物质、精神和制度三个方面的激励机制入手，全方位打造适应高校教职工工作特点的激励机制，以提高教职工尤其是专职教师的工作积极性。
高校人力资源管理中激励机制现存的问题
1.管理观念相对落后
高校的人力资源管理由专门的人事组织科负责，人事管理在公办高校中是按照行政式的管理方式，而在民办高校中是行政与企业制管理相结合的方式。高校的人力资源管理更倾向于传统的人事管理制度，没有与现代化的“以人为本”管理理念相结合。高校的事业单位性质与社会性的企业制度在管理和机制上都存在较大的区别，高校的人事管理意识在一定程度上是对人力资本运营的成本控制，为高校做好人力成本的把控，力争用最小的成本获得最大限度的人力资源。而现代的人力资源管理重视的是人才的资源性，目标是将人力资源的潜能最大限度地激发出来，在成本可控的基础上下大力气在资源的激发上，而不是一味地控制成本来完成高校的教学和管理工作。高校尽管认识到了优秀的师资是高校的最大招牌，但不是所有的优秀师资都会被高的薪资等待遇吸引，优秀的师资也不是与生俱来的。所以，在高校的优秀师资的吸引方面，高校应转变思路，将引进优秀师资转变为优秀师资的打造和吸引。
2.人才激励机制不完善
高校的人才激励机制主要是包括薪酬激励和聘用激励两个方面，现存的这两方面的激励机制不合理的地方在于薪酬和晋升机制都是以职称评定为主要依据的，工资薪酬按照职能部门岗位和职称高低进行分层，晋升的激励更是建立在工龄和职称水平的基础上论资排辈的。这种僵硬的激励机制不仅不能吸引优秀的师资队伍，对于已有的优秀师资也不具备长久的吸引力，更谈不上激发青年或新进教师的科研和教学热情。而其他管理或后勤岗的职工更是在原岗位上熬职称、熬晋升。工资薪酬的分配在很大程度上影响着教职工的工作激情，在没有作过实际调查前就按照一刀切的方式进行薪酬和绩效激励，能起到的作用是有限的。在不同岗位上的绩效贡献和工作性质是不一样的，如果能够充分地了解不同岗位对绩效目标的贡献度，根据不同的岗位性质和绩效贡献度来进行合理的激励机制建设，将弥补现存的高校激励机制不完善的问题。
3.人才激励与管理和评价不配套
高校的人才激励机制主要是薪酬和晋升，而这两个方面也是与高校的管理相对应的，但在高校管理中用的是行政性质的管理办法，在人才的激励方面本不完善的单层次激励与行政化的人才管理方案并不配套，不管是人事的岗位晋升还是薪酬分配，于管理结构而言都不是配套的，如果高校的人才管理与激励不能相配合，那么两者之间的有效性就会大打折扣。而在评价机制方面，高校对教职工的评价方式的不一致，导致评价结果与激励不能相互产生作用，评价结果的显现结果其实就是体现在职称评定上，职称的评定与薪酬待遇又有直接的关系。而在行政化的管理体制下，高校教职工的工作具备终身性和稳定性的`特征，职称的评定也是如此。在这种管理制度下，人才激励与人才评价更应该加强彼此的相互度，刺激彼此有效性的激发。
高校人力资源管理中有效运用激励机制的思考
1.高校的行政管理与人力资源管理相结合
高校的人力资源管理和高校事业单位的性质都在近几年的高校改革中屡次被提起，在新出台的《关于实行以增加知识价值为导向分配政策的若干意见》中明确指出：“把教学业绩和成果作为教师职称晋升、收入分配的重要依据。”并且还提出：“允许高校教师从事多点教学获得合法收入……授课教师按照市场机制取得报酬”，这些利好的政策是对高校人力资源管理的一剂修正剂，高校的人力资源管理与行政管理手段相结合制约了高校教职工，尤其是高校教师的自由发展和知识的利用率。而此次文件所推出的政策将高校的行政管理与人力资源管理结合起来，为高校的人力资源管理指明了方向。
2.建立阶梯型薪酬激励制度
高校教职工的薪酬制度是按照职称层次来规定的，在绩效考评方面也是如此，而这种与岗位性质和绩效贡献度关系不大的薪酬制度并不能有效地刺激教职工的工作积极性。如果建立合适的、具有梯度性的薪酬激励制度，在不同岗位上设置不同程度的薪资奖励和绩效奖励，从在岗的工龄和绩效贡献度等多方面、多角度地设定激励的等级，尽可能地将薪酬的激励层次与人事管理的层次进行梯度配合，达到两者相互促进的作用。这样梯度型的薪酬激励制度可以弥补职称和薪酬挂钩的僵化的薪酬制度，给予了新近教职工很大的激励作用，充分调动了其工作积极性。
3.建立完善的绩效考核制度
高校的绩效考核包括教职工的工作绩效考核和评估两个方面，考核是一个用数据说话的、相对客观的过程，而评估是有一定的主观意志在内的评价指标的体现。在很大程度上，各个高校的考评方案直接决定了每个教职工的绩效评估结果。所以，在绩效考评方案的设计上一定要考虑到教职工不同岗位间的区别，在能够量化的指标上尽可能量化，同时还可以借鉴其他企事业单位的360度的评价方式，多结构、多角度地进行全方位评价，最大限度地提高高校教职工绩效考评的公平性和可行性。
【高校人力资源管理激励机制的运用】相关文章：