中小企业干部选拔与培养如何进行

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中小企业干部选拔与培养如何进行

　　人才是企业最稀奇的资源，是企业赖以生存和发展的根本，企业人才占有率的多少，人才培养和选拔的优劣直接影响到企业的发展战略，决定企业的成败兴衰。而人才的成长又是一个艰辛漫长的过程，人才的培养则是一项全面而又细致的系统工程，人才的选拔和任用非常严肃认真，来不得半点虚假和马虎。于是很多老板寄希望于人力资源部能够精准滴帮他把人才挑选出来，但实际上很多中小企业并没有健全的人力资源管理体系，又该如何进行干部选拔与培养呢?

　　公司管理岗有空缺，内部没有合适的人选，只能从外部招聘。经过紧张的发布、筛选、考核、面谈和综合评估，新人入职，又经过试用、培训和磨合，新人正式入职。结果领导认为空降的管理人员与公司文化不匹配，得重新招聘，人资部只好投入到新一轮战斗中。

　　这样的场景屡见不鲜，无论是HR还是用人部门领导，或是公司领导都备受煎熬。对那些良性发展的企业和业务快速发展但仍然死亡的企业进行研究，发现前者具备良好的人才吸引与培养机制，尤其是企业自身培养人才的能力，这可以解决缺乏管理干部的问题。

　　如何使企业具备培养人才的能力?简单回答就是计划、实施、总结、改善，如此循环往复。市面上有关的书籍包括这所有的内容，涵盖了从需求调查到规划设计，从课程选择到效果评估。但读完一整本书后，很多人还是感到难以下手。我认为主要原因是计划没做好，而计划做不好的原因是缺乏共识。如果做好了这两个步骤，那么执行的过程和结果就是水到渠成。

　　一、共识

　　人才培养是一个系统工程，需要有总体目的与目标，明确计划和任务，如果没有共识，这些内容就无法确定;即使确定下来，在执行中也很可能由于不同人的理解不同而走偏，导致无法实现目标，培养效果不佳。直接行动，遇到问题再回头思考，亡羊补牢为时晚矣。

　　1.这些人要达成共识：公司的高层领导、人力资源部门有关人员和业务部门。

　　高层领导掌握着资源和权力，同时还拥有特别的影响力，其认同和支持程度决定着未来能有多少资源可以使用和调动。人资部及有关人员是人才培养的首要责任人，负责具体的运作方式和推进过程，其努力和付出程度决定着未来究竟能走多远。业务部门最了解培养的需求、方式和内容，是被培养对象的来处和去处，其配合和落实程度决定着未来人才的培养效果。

　　2.这些事要达成共识：战略意义、范畴性质、支撑资源、轮廓计划。

　　第一，人才培养的`战略意义，也就是要从哪个层面解决什么问题。人才培养应面向更加长久的未来，使业务发展和人才成长互相匹配;如果公司只重业务，短期内无虞但长期必然有忧，例如人员方面出现各种问题制约业务的发展。

　　基于这样的共识，才能把问题看得更加透彻，公司高管才能把人才培养与业务发展战略结合得更紧密，人事部门和业务部门理解了战略需求，才能在实践和操作中看得更远，避免犯“短视”的错误。

　　第二，人才培养的范畴和性质，也就是如何看待人才培养。培训不是人才培养，培养是个体系工程，以达到具备某种特长和能力甚至是成为某类特殊人才为目标。无论是培养的内容、方式还是渠道上，都更加系统化和规范化。人才培养也不是福利，而是企业基于长期发展战略的投资活动，因为它针对的是少数具有发展潜力的人而非所有员工，需要作为战略来推进而非可有可无。人才培养需要公司投入更大的成本，也要讲究投资回报比，必须以人才的培养成功、个人和部门工作绩效的提升乃至公司绩效的改善或产值的增加为最终目的。

　　基于这样的共识，公司高管就不会拿某次培训没有落地作为理由来搪塞对资源的申请，也不会把人才培养看成一件日常经营中的琐碎事务，而人事部门和业务部门则能够把人才培养的体系建立得更完善，更有实操性，更容易见效。

　　第三，人才培养的资源支撑，也就是能够协调到哪些资源。人才培养所需要的资源主要包括资金预算、人员组织和系统支持。基于这样的共识，人才培养的核心人员们能够不盲目制定期望值过高的计划，能够充分运用现有的资源，能够及时补充所缺少的必要支撑。

　　第四，人才培养的轮廓性计划，也就是总体计划的初步思路。对于具体的人才培养项目，在开始撰写计划之前，要对总体思路进行初步了解。领导布置任务都是大概交待三两句，更多的下属不理解领导的思路和实际的需求，也不愿主动沟通，职能闭门造车挖空心思写满二三十页，结果是重头再来。

　　基于这样的共识，人才培养的核心人员能进行第一次比较全面的思考，还能发现冲突和矛盾，为后续沟通留下思考空间。最重要的人事部门在制定计划的时候，有了框架依据，能够大幅提高效率。共识是成功的前提。并不是说否定差异、异议或质疑，而是说在开始之前先进沟通，确保行动的方向一致。

　　二、计划

　　各种书籍和材料中常常提及的是培训计划，大概包括培训需求调查、培训形式的选择、培训课程的确定几个环节。很多职场人士习惯在网上搜索的版本上做加法或减法，看起来差不多就交差，而对这件事本身的逻辑和未来能否有效推进并未深思。

　　怎样做人才培养计划才能保证后期有效推进?做计划要自上而下。所谓自上而下，是指从高处着眼，从战略出发，从整体划分到局部。这至少需要两个步骤。

　　一方面是基于企业愿景、目标和战略的重新思考，即人才培养计划对公司战略有何意义。这在达成共识的环节已重点强调，在制订计划环节仍然要作为指导方针，才不会偏离方向。另一方面要画出人才培养的整个过程，抽象为各个环节和关键要点，就得出了项目计划的要素。通常是基于PDCA循环进行管理和改善，将人才培养按时间顺序划分为甄选、培养和任用三个环节，在培养环节还要增加管理的过程，这就是四个重要的方面，再逐级划分为下列主要内容。

　　1.总体情况

　　需要考虑的主要因素有三个，分别是未来期望、现有资源和约束条件。未来期望是基于公司战略的人才培养计划要实现怎样的预期，现有资源是指当前有怎样的人力、物力、财力及其他方面的资源可供支配;约束条件主要是指资源的有限性对人才培养的约束在哪里。

　　2.甄选环节

　　一是资格条件，即甄选人才的标准是什么。公司基于胜任力模型来进行判断，但需要注意：储备人才的能力素质要求与能够胜任岗位的要求之间应当有所差异，例如应届毕业生可能缺乏专业能力但具备较强的学习和思考能力。

　　二是甄选程序，即以什么样的流程进行筛选和录用。日常招聘往往由人事部和业务部门共同完成，关键人员才需要高层领导参加。但人才培养自身是一项战略性举措，是否需要高层领导参与，以哪种形式进行，需要在流程中得到体现。

　　3.培养环节

　　首先是目标规格，即人才培养的目标如何描述，规格是怎样的。有些公司认为这很难界定，人才多多益善，越有能力越好。人才培养同企业发展一样，不设定目标就很难控制过程，只有科学合理地进行推理，才能正确看待过程中可能遇到的困难和阻碍，才能真正实现目标。

　　其次是内容体系，这是人才培养的.关键组成部分。把人培养成哪类人才，取决于具体的内容。一般都会划分为通识类、素养类和技能类，但这种划分比较粗糙。根据企业自身情况进行更为细致的划分，例如技能类包括管理能力和专业能力，而专业能力又根据专业的不同划分为更多类别。

　　第三是培养方式。很多人提到人才培养就想起培训，实际上培养的方式绝不仅限于培训这一种方式，可以包括如下种种：头脑风暴、角色扮演、案例分析、沙盘模拟、实地考察、户外拓展、辩论、比赛、演示、会议、辩论、轮岗等等。具体采用哪种方式，需要结合培养的内容和对象来确定。

　　4.管理过程

　　通常而言，人才培养计划工作具有一定的阶段性，与日常经营有一定区别，适合采取项目制管理思想。首当其冲的是项目管理，即整体项目的推进情况，要设置项目经理统一指挥，由项目组成员分工协作。比较重要的两个对立方面分别是学员管理和师资管理，这是确保培养按计划进行的关键。前者包括纪律要求、学分和档案管理等;后者包括教学档案与培养纪律等方面的内容。激励也非常重要，需要在一开始就制定恰当的措施，奖优罚劣，促使各类人员最大积极性的参与人才的培养。

　　5.任用环节

　　在培养的过程中以及培养结束后，都有对被培养对象的考评。考评应当是体系化的内容，除了所学科目和具体内容的考核外，主要用于综合评定，必须有明确的标准来判断被培养对象是否已经具备了所需要的能力，是否具备了被任用新岗位的资格。

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