绩效考核有什么问题-关于绩效考核的5大问题

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　　绩效考核是近几年来企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采用科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果作出价值判断的过程。下面，小编为大家讲讲绩效考核的5大问题，快来看看吧!

　　多而不精，遍地开花

　　有一次跟一个企业探讨绩效考核问题。他们自信满满的把各个部门的考核表拿出来给我看。粗略数了一下，指标少说600多个，最多一个部门有40多项。我问他们为什么要这么多，给我的答案是，每个部门都那么多事儿，缺了那样都不行。随之而来的问题就是，这么多指标，就算有些没做好，对绩效的影响大不大?就算个别指标的权重可以加的大一点，但是再多能多到哪儿去?加多了，剩下的指标不就形同虚设?

　　所以，在考核指标的设定过程中，要把握的基本原则是“贵精不贵多”，一般来讲，比较合适的指标数量控制在8项左右比较合适，这样能够比较明显的区分出相对重要程度。如果实在有些工作必须要完成，那么这些工作其实都属于“完成正常，不完成不正常”的范畴，可以通过归拢指标(例如，把若干项常规工作归为工作任务完成率指标)，或者调整为扣分项的方式来解决。

　　考核主体，人资当家

　　老生常谈的问题。一个企业对人力资源管理部门的职能定位，决定了绩效考核的责任主体应该是谁。关于人力资源管理者在企业中角色的转变，已经成为企业管理研究和实践中的一个重要课题。从早期的“非人的人力资源管理”，到现在比较流行的HRBP、人力资源三支柱模型等等，都在说明一个问题：作为企业中最重要的管理职能，人力资源管理不能单纯归结到人力资源一个部门身上，管人是企业各级管理者的基本责任。

　　而面临的尴尬是，企业往往把绩效考核事情赋予人力资源部，而人力资源部又缺乏权威去指挥各个部门来做这件事情，各部门的管理者也不买账，最后转一圈回来，绩效考核的任务还是落到人力资源部头上。

　　这里面要求企业树立的基本观念是，人力资源管理责任必须要落实到各级管理者，人力资源管理部门可以作为绩效考核的牵头部门，但是更多起到的是专业指导的作用。人力资源部没有权利也没有能力去考核到每个部门的员工。

　　华而不实，拼凑抓瞎

　　绩效考核的计划性不强，与企业战略和重点工作任务之间的衔接性差，对业绩改进、能力提升效果不大，为了实现考核，没有任何逻辑的进行指标堆砌。

　　一家老国企，应上级单位要求在企业内部推行绩效考核，要求各部门进行指标设计。本来企业就没有绩效管理的基础，大家也不太清楚怎么弄，于是向人力资源部求教。人力资源部研究半天，告诉大家你们根据职责来吧，你们平时做什么事情，怎么评价就怎么来。党工群部门看了看职责，分解出俩指标：计划生育完成率(那个时候二胎政策还没放开)、党费按时缴纳完成率;更可笑的是行政管理部，设计了一个指标叫员工交通违规次数。递交上去，老板一看大为光火：要生孩子你还能不让生?员工交通违规你们是不是还得逐个去把员工驾照拿过来去一个个查实?再说，这些事儿就算出了问题，跟公司业绩有什么关系?

　　打回去各部门又重新分解，最后拼凑了一堆无关痛痒的指标，什么办公室卫生、员工考勤、食堂开饭准点率等等。跟职责倒是挂上了，但是基本上都是不费力气就能完成的，就算完成了对公司业绩也没啥大用。

　　因此，绩效考核中最大的问题就在于公司如果没有想清楚，没有一个严密的自上而下的分解逻辑，单纯靠下面的部门和员工自己去想，最终的结果就是要么没用，要么无效。

　　你好我好，基本无差

　　既然在考核上有那么多问题，也就意味着很多情况下绩效考核面临“失效”的状态。再加上考核结果往往与经济利益挂钩，在很多情况下奖、惩缺乏客观依据，就容易滋生“大锅饭”的倾向。

　　从表面看，是由于绩效考核能力的问题。更深层次其实反映的企业绩效文化的问题。中国人历来听到“考”就比较抵触，而在企业中，绩效考核本身的定位更不应简单集中在“考”这个字眼上，而是要建立企业良性竞争、积极向上、奖勤罚懒的文化。绩效考核与绩效文化又是相辅相成，绩效是文化的落脚点，反过来又是对文化最重要的强化力量。

　　联盟带哄，装聋作哑

　　为什么说业务部门好考，职能部门不好考?一谈到销售时，在考核上基本都没有太多的争议，销售额、销售量、客户数、毛利等等，统统都能找出客观依据来。一到职能部门考核上就容易犯迷糊，找不到“量化”的客观指标出来。记得有一次参加一个省国资委组织的绩效专题会议，有个企业的领导表态：我们至少要把量化指标做到90%以上，不然考核这件事根本推不下去!

　　为什么一定要量化?是否只有量化才能代表可以考核?这就是企业在认知上的一个误区。如果什么都能量化，就意味着都可以计算，如果都能计算，企业按照设定好的程序往前走就是了，人岂不是都变成了机器?还需要思考做什么?

　　既然不能全量化，又要考核客观，这两者之间似乎就产生了冲突。所以最后就是有个考核结果就行了，至于说合适不合适，领导没反对意见就这样，如果有意见就再“酌情”加点减点，蒙混过去就行。

　　以前讲课的时候我曾经举过一个例子：如果一个月就让你写一篇软文，到月底看一看，很容易考核;如果让你写十篇软文，月底考核似乎也还可以;如果再加上要你去拜访十个客户、打扫三次卫生、参加八场招聘，月底考核还能记清楚不?所以，要让考核结果客观(或者讲“有说服力”)，关键不在于结果，而是要关注于过程中的随时记录和监督，这才是提高“客观性”的根本。

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