人才管理禁忌:忽视培养

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人才管理禁忌:忽视培养

　　发现人才已经算是不易，但对求贤若渴的企业来说、对人才的成长来说，这不过是万里长征走完了第一步。因为在这个时候，这个人还只是可能符合你企业某种需求的人，而不是给企业创造效益、带来改变的人才。

　　遗憾的是，现在很多公司，特别是中小型公司，只关注如何寻找人才、使用人才，却不重视培养人才。

　　决定这个人是不是这家企业的人才，一方面要看这个人内在的因素，是否忠诚、坦白、勤奋、刻苦，是否积极向上，是否虚怀若谷等等。另一方面也要看这家企业是不是太上老君的炼丹炉，可以提供七七四十九天的修炼课，不经此种修炼，人不可能自动成才。

　　既然人才不是天生的，那就要花力气去培养，这种培养包括公司培养，也包括个人努力和自我培养。

　　提高人才素质，首先要靠培养，包括公司培养和自我培养。其次要梳理好人才的个体结构。培养人才为我所用的过程，其实就是百炼成钢的过程。

　　公司培养人才，首先应确立起正确的人才观念。因为如果对人才缺乏正确认识，感受不到人才重要性，你就无法与他谈论人才的培养问题。作为一个具有长远发展目标和规划的公司，就应该意识到人才的极端重要性。“谁赢得了人才，谁就会赢得未来的竞争。这对一个国家，一个公司都是同样的道理。因此，有人提出了“大人才观”的观念，这一观念有助于我们突破过去对人才的狭隘认识。

　　提倡“大人才观”，这就要求公司企业的管理人员在人才问题上要摆脱传统思维方式的束缚，明确两条思路。

　　第一，全方位地认识人才在公司企业发展中的重要作用，改变过去“企业人才即是工程技术人才”的狭隘片面观念，更新用人方式，不断拓宽用人渠道。就公司企业发展实际来说，工程技术人才固然重要，但当前最缺乏的还是那些能力挽狂澜于不倒的管理人才和能够攻城拔寨、不断开拓市场的营销人才，那些能把企业搞活的厂长和销售经理。事实上，很多企业一些素质很高的工程技术人员之所以不能充分发挥作用，究其原因，还是管理者不善管理的问题，是管理者的素质问题。同时，随着社会的不断进步，脑体劳动之间的差异的逐步缩小，企业面临的局部情况变得愈来复杂，所以，掌握各种边缘学科知识的复合型人才，也将成为企业发展不可或缺的主要因素。

　　第二，以往人们常常强调引进人才，而忽视对人才的培养，在人才使用上存在着“远来的和尚会念经”的错误认识。现在应该认识到这种做法的严重危害性，应该高度重视企业内部员工的主体地位，企业领导者的主要职责就是全面释放人的能量。

　　愿不愿在培养人才上下工夫、花本钱，也是检验主管人员的事业心和领导、管理水平的重要标准。

　　那些庸碌无能、目光短浅的主管，往往把培养人才视做“远水不解近渴”，甚至认为是“赔钱买卖”，舍不得在培养人才上投资，他们往往只顾使用，不管培养，在他手下工作的人，就像一盏不加油的灯，油越用越少，最后灯光越来越弱。

　　而那些有事业心、有远见的主管，懂得培养人才是百年大计，晓得“磨刀不误砍柴工”的道理。因此舍得在培养人才上投资。

　　20世纪中期，曾经是复印机之王的美国施乐公司，因为国内外的市场竞争，尤其在日本几个品牌的冲击下，市场的占有率从18.5%一路下滑至10%。

　　新任施乐公司的执行官戴维德一上任，便面临这个严重的挑战。戴维德了解到，施乐公司想重新获得竞争优势，必须彻底改善产品与服务品质，与日本产品一决高下。要彻底改变产品与服务的品质，这意味着该公司必须改变员工的行为。因此，施乐公司推出一套为期五年的“品质领导’计划，这个计划主要有两个纲领：

　　(1)永远满足客户的需求;

　　(2)改进品质是每位施乐员工的责任。

　　为了推动“品质领导计划”，施乐公司制定了许多的训练课程，以教导员工在实现品质改善计划中应做到什么。

　　施乐公司集结了全球各营运单位的培训专家，与总公司的人合作研究发展这套训练课程。这套课程确定之后，所有的参与讲师必须通过考试鉴定，才能取得教授品质训练课程的资格。该训练课程，首先是通过讲习向所有的员工说明公司进行大规模训练的原因，管理阶层所期待的、所要求的品质如何，以及每位员工在此庞大的品质计划中应扮演什么样的角色。该课程教导执行者如何扮演楷模角色，并促进员工强化工作技能。提供给主管们及属下的课程内容，是以有效的团队合作与问题的解决技巧为主的。训练后，公司鼓励员工将所学的技巧应用于工作中，且制定奖励措施，主管们扮演协助的角色，支援属下达成工作目标。

　　施乐公司的这个训练计划耗资庞大，且需时间长。但此时只有放手一搏，才能救亡图存。这套计划初步估计需要资金12.5亿美元，投入400万个工时。但所得到的效果超过所投入的资金与时间。因为现在的施乐公司员工已充分发挥团队精神，更能够掌握产品的质量，其服务更优秀，客户对改造过的施乐公司的印象也已彻底改观。客户满意度较前上升40%，在市场上其品质投诉减少了60%。更重要的是，施乐公司又重新占据了美国复印机市场的龙头地位。可见，对职员的培训是极为必要的。

　　日本企业家普遍重视培养人才，企业常常举办各种类型的职员学校，广泛举行在职培训，实现知识更新。其实，不仅日本企业家如此，世界知名的大公司都非常重视对员工的培训。早在1993年，美国公司的培训费平均值就占到了工资总额的1%，一些著名的大公司的这一比例要更高。

　　当然培养部属并不单是指专业技术的培训，它还包括培养下属的领导能力、组织管理的能力、决策能力、分析判断能力等等，多为部属提供独立工作的机会，适当地将一些职权授予他们。对于部属的偶尔失当之处，也不是一味地严厉批评，而是帮助他们寻找原因，找出正确的解决方法。

　　作为管理者不惜重金地培养部下，使其成为有用之才，这样做的最终受益者还是公司，还是作为部下上司的你。作为主管，就肩负着培养下属的责任。

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