hr工作报表怎么做

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hr工作报表怎么做

　　企业是以盈利为目的、追求利润最大化的组织。在这个组织中，其中有三个职位比较重要：一个是CEO，我们通常所说的首席执行官;一个是CHO，首席人才官;一个是CFO，也就是首席财务官。除掉高大上的首席称谓，实际上是企业的总经理、人事总监和财务总监，小的企业没有总监，可能只有经理，这三个人在企业扮演着不同的角色，一个管事、一个管人、一个管钱，其中人事总监和财务总监，称为总经理的左膀右臂，当然企业销售总监(CSO)或生产总监(CPO)也很重要，看企业的性质而定。

　　刚才跟大家说了这么多的CXO，可能有些HR新手不是很了解，建议大家多了解这些职位的职责内容。工业经济时代，相当长一段时期，企业最重要的管理职能是CFO，因为企业经营业绩的导向是以盈利为目的，很多老板认为钱是CFO管出来的，所以很多企业的CFO后来成为了CEO，缺钱的企业CHO很难成为CEO。现在时代不同了，大家可能发现，企业与企业的竞争，其实是企业人才与人才之间的竞争，CHO已经走进企业核心管理层，成为企业价值的创造者，企业CEO的合作伙伴。

　　企业的经营离不开三种资源，即财务资源、人力资源和物质资源，其中财务资源与人力资源是最基本的生产要素，财务资源是死的、被动的;人力资源是活的、主动的。在工业经济过渡到知识经济时代后，企业间的竞争，也由财务资本转为人力资本的竞争，从这个意义上讲，对人力资本的动态价值评估，是从工业经济时代向知识经济时代转变的一个重要里程碑。作为一个企业的CEO，他应当重视这些资源，成为调配资源的一位高手，更重要的是在一定时期内，使这些资源增值。

　　在知识经济时代，人力资源成为决定企业经济发展的最为主要的资源，是现代企业的核心竞争力。所以，过去企业总经理每月常看财务报表，关注的是企业“现金流”，那是传统企业管理者的习惯。而在知识经济时代，企业的CEO每月应该关注创造现金流的人，看看人才报表，看看是哪些部门?是哪些人?在为企业贡献“现金流”，所以CEO应多关注企业“人才流”。下面这张人力资源运营图，清晰地告诉我们，由人力资本转化为财务资本，由人才变为钱财的演变过程。

　　从上表可以看出，从人事管理、人力资源管理、人力资本管理到心本管理，这是人力资源管理发展的四个阶段。人才流反映的是企业“选才、育才、用才、留才”的过程，马云说，不赚钱是不道德的，体现人才价值的标准是人均利润贡献，赚钱越多，价值越大，人力资本的存量越多。现金流反映的是企业投资、运营、获利、增值的过程，这些要靠人力资本的投入而带来财务资本的积累，这就是人力资源运营之道，那么，如何让人才变为钱财?接下来从三个方面分享：一是讲财务资本与人力资本;二是CEO看报，财报与才报;三是人力资本度量与组织绩效。

　　第一、财务资本与人力资本

　　1、财务资本：

　　财务资本是指企业所有者投入企业的货币资本，它所代表的价值以货币数量表示，因此与传统会计中的净资产相同。

　　为何谈HR三张报表时，要谈财务资本呢?因为公司的治理目标是确保公司利益相关者的利益实现最大化，也就是要为股东赚钱，不能赚钱的CEO，董事会会让人力资源部给其下免职书的，财务资本的不断增值和积累是实现这一目标的根本保证。

　　财务资本在不同行业、不同企业以及企业发展的不同阶段，由于企业属性的差异，其在企业受重视程度会有不同，制造型企业，或发展期、扩张期的企业，财务资本的需求强烈些;互联网、高新技术企业，人力资本更为重要。

　　在知识经济时代，知识、信息及创新能力成为企业竞争成败的关键因素，财务资本要通过激活人力资本获得增值。CEO是人力资本，他的价值是盘活企业人力资本的增值，这都是在强化或提高人力资本的地位。

　　2、人力资本：

　　人力资本是指劳动者受到教育、培训、实践经验、迁移、保健等方面的投资而获得的知识和技能的积累，亦称“非物力资本”。由于这种知识与技能可以为其所有者带来工资等收益，因而形成了一种特定的资本——人力资本。舒尔茨被称为“人力资本之父”。

　　就个人来讲，财务资本是指可以拿来交易的财务资产，如存款、股票、房屋等。而人力资本，是一个人在未来所可能赚取的金钱。下图是从网上找到的一张说明人生不同阶段人力资本与财务资本的变化图：

　　3、人力资本管理视角：

　　实现企业战略目标是人力资本管理的价值体现，人才评价、人才梯队建设及人才管理是保证企业战略目标实现的路径。

　　人力资本管理是企业管理系统的子系统，根据企业发展战略的要求，通过有计划地对人力资源的优化配置，激发员工的积极性和创造性，提高生产率和经济效益，推动企业发展，是人力资本管理的主要任务。

　　4、人事管理、人力资源管理与人力资本管理：

　　传统人事管理把人看作为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。人力资源管理把人作为一种“资源”甚至是“资本”，注重产出和开发，取得“资源”的最大使用价值和“资本”的最大增值效益。人力资本管理则是将人力作为投资对象，作为财富的一部分，是从投入与收益的关系来研究人的问题。

　　在第一章里，主要是重点分析一个企业的CEO所关注的两个关键点，一是钱财，一是人才，为下一步讲才报提供依据。

　　第二、CEO看报：财报与才报

　　一、财报：

　　利润表、资产负债表、现金流量表，这“三张表”是一个企业财务管理和动态管理的缩影。要管理好一个企业，企业CEO根据“三张表”提供的财务信息为企业管理作决策。

　　资产负债表位于三表之首，反映了企业的资产状况，企业有多少自有资金、多少外债，一看便知。如果你的企业陷入债务危机，你的资产负债表就鸣枪警示，那你就要立刻采取行动，找到根源，将危机制服。

　　利润表反映企业一定会计期间(如月度、季度、半年度或年度)生产经营成果的会计报表。企业一定会计期间的经营成果既可能表现为盈利，也可能表现为亏损，它全面揭示了企业在某一特定时期实现的各种收入、发生的各种费用、成本或支出，以及企业实现的利润或发生的亏损情况。

　　现金流量表反映企业现金来源、现金使用和现金库存的情况。现金流量对企业至关重要，它是企业顺畅运行、获取竞争力的根本保证。

　　利润表、资产负债表、现金流量表，是CEO行军打仗的地图，没有地图，他就迷失了方向。利润表代表企业的能力如何，而现金流量表代表企业的活力，资产负债表代表企业实力，财务报表也是考核管理人员的数据，同样也是检验CEO管理能力的依据，作用重大。

　　二、才报：

　　人才利润表、人才负债表、人才流量表，这“三张表”是一个企业人才管理和动态管理的缩影。要管理好一个企业，企业CEO根据“三张表”提供的人才信息为企业管理作决策。

　　人才负债表位于三表之首，反映了企业的人才状况，是企业人才盘点之后，对企业人才的一次诊断。如果你的企业陷入人才危机，人才负债表就会告诉你，那你就要立刻采取行动，找到根源，补充人才。人才利润表反映企业一定周期人力资本投入与产出的收益，对人力成本的分析，得出人均利润贡献。人才流量表反映企业人才引进、人才流失及人才结构的情况，通过员工满意度及人才发展情况，说明企业的吸引力。

　　大家知道，年报的同比分析就是用报告期数据与上期或以往几个年报数据进行对比。它可以告诉投资者在过去一年或几年中，上市公司的业绩是增长还是滑坡。但是，年报的同比分析不能揭示公司最近6个月的业绩增长变动情况，而这一点对投资决策更富有指导意义。

　　以上作为企业的财务部门，每月都会进行“财报”分析，报告企业财金状况，同样，企业的人力资源部门，通过绩效考核，效果如何?效率是否有提升?人力成本是否有减少?每月也要作“才报”分析，报告企业人才状况。

　　1)人力资本负债表

　　由于绩效考核数据是近期开始收集，没有往年的数据可以比较，所以一般只作环比分析，看本月与上月比，通过绩效考核，取得了哪些进步。相比人力资源数据而言，也可分析出在人力资本方面所带来的变化。

　　① 人力资本定性指标分析：人力资本定性指标内容包括员工知识面、员工忠诚度和员工年轻化三个方面;

　　② 人力资本定量指标分析：人力资本定量指标内容包括工资总额、福利费用和招培费用三个方面。

　　人力资本负债表，可以分析企业各个年龄段、学历段、入职工龄段员工情况，发现问题所在。

　　2)人力资本利润表

　　从人力资本利润表中，可以看出企业人力资本的投资情况和收益情况，分析人工成本含量及人均效益，了解人力资本的投资回报率，分析外部吸引力和内部凝聚力对企业人均利润的影响，从而加强人力资源管理。

　　① 投资分析：主要分析人力投资水平和人力投资结构;

　　② 收益分析：主要分析直接投资收益和间接投资收益。

　　这部分分析，需要与财务协助，了解人员动态怎样影响财务运态，找准人力资源的切入点，以便更好地提炼绩效考核指标，促进企业发展。

　　3)人才流量表

　　从人才流量表中，可以发现关键岗位离职原因，分析人才的稳定性，从组织的吸引力可以看出员工满意度，以及客户满意度，了解员工福利情况，同时也了解企业员工学习成长情况。

　　①人才流失率：分职系、分离职原因、分入职年限分析企业人才的流失情况;

　　②组织吸引力：组织吸引力分为三个部分，员工需求、培训开发和企业文化。

　　人才流量表可以说明企业人才稳定情况，也可分析人才补充情况，通过人才流量表的分析与改善，加强企业人才队伍的建设。

　　才报分析：

　　人力资本负债表、人力资本利润表、人才流量表中的三组数据，如何激活?如何串联?背后的管理逻辑?这是才报分析的重点，每张报表从不同维度反映企业人才的健康状况。

　　HR要通过三张报表向CEO报告企业人力资本增值情况、人力资源战略与企业战略的匹配差异、存在的问题与瓶颈、解决的方法和途径、希望得到的帮助与支持，这样清晰的人力资源管理思路，想必企业CEO是非常认同的。

　　第三、人力资本度量与组织绩效

　　一、人力资本度量：

　　指用数据说明人力资源职能绩效、员工团队绩效及其对经营业务绩效的贡献，即用数据说明组织在人力资本上的投资有效性。

　　1、进行度量的意义：

　　1)、像管理有形资产那样管理无形资产

　　企业财务业绩的真正原动力在于人力资本、结构资本等无形资产。企业只有像管理财务等有形资产那样管理人力资本，量化人力资本的投入和产出，并采取有效的手段使企业的人才、结构资本等无形资产增值，才能使企业获得长期、可持续的发展。

　　2)、使人力资源管理真正成为企业的战略合作伙伴

　　利用强有力的衡量工具，将人力资本管理的语言转换为业务的语言，并指定具有前瞻性的人力资本战略，使相关管理举措对公司的业务产生影响，从而也使人力资源管理真正成为企业的战略合作伙伴。

　　3)、通过衡量分析而增加管理的透明度

　　只有通过科学、系统、量化的人力资本衡量及标杆比较方法，企业才能分析人力资本对业务的影响，形成完善、系统的人力资本管理报告，增强信息透明度，并在此基础上进行人力资本管理决策。管理层需要一套度量基准模式，对员工的成本曲线和生产曲线进行描述和预测。

　　举例：如果我们看到成本或交货时间增加，就可能发现问题的源头在于质量。产品质量不佳导致返工，因而延长了交货期限。推迟交货，就会引起客户的不满，客户不满，就可能找其他供应商;而失去客户，就会导致销售成本上升，因而增加了生产成本。

　　2、进行度量的方式：

　　1)定量指标

　　定量指标是可以准确数量定义、精确衡量并能设定绩效目标的考核指标。在定量评价指标体系中，各指标的评价基准值是衡量该项指标是否符合生产基本要求的评价基准。

　　定量指标分为绝对量指标和相对量指标两种，绝对量指标如销售收入，相对量指标如销售收入增长率。

　　定量指标的五要素是指：指标定义、评价标准、信息来源、绩效考核者和绩效目标。定量指标有两种制定评价标准的方法：一种是加减分法，另一种是规定范围法。定量测量：侧重于成本、产量和时间，告诉我们发生了什么。

　　2)定性指标

　　定性指标是指无法直接通过数据计算分析评价内容，需对评价对象进行客观描述和分析来反映评价结果的指标。对一个定性工作的考察，不外乎通过时间、质量、数量、成本和风险等五个角度，这就为我们确定定性指标的考核维度提供了很有价值的思考方法。

　　例如：考核维度举例：计划完成率、及时性、满意度、准确性、达成率、合格率、周转次数、费用额、预算达成率、出错率、失误次数等。定性测量：侧重于价值和人的各种反应，告诉我们发生的原因。

　　3、进行度量的流程：

　　1)、内部与外部经营环境评估：关注人力资本、组织资本的关系资本;

　　2)、聚焦核心问题：业务发展与运营，竞争优势保持与提升;

　　3)、洞悉原因：人才、HR流程、政策等;

　　4)、设计解决方案：监控指标、未来影响及领先指标、预测未来结果值;

　　5)、绩效监控：投资与评估、持续闭环。

　　4、人力资本度量体系：

　　1)、人力资源指标分析：从人力资源数量、流动和结构分析现状;

　　2)、人力资本能力度量：从人才与成本、投资与收益、流失与补充，进行人力资本监控与优化;

　　3)、人力资源管理体系分析模型：从基础、智能和效能指标，进行人力资源管理体系优化。

　　当CHO完成人力资本规划体系后，就可面对CEO报告人力资源在企业的价值，通过人力资本度量数据，说明企业人力资本的增值绩效。

　　二、组织绩效：

　　组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利情况。

　　一个企业的CEO需要对企业组织绩效负责，实现组织战略目标，与管理者共同参与绩效计划制定、绩效监控沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的闭合循环过程管理，为此要建立“五化”体系：

　　1)着眼于目标量化，建立目标指标体系，推动企业资源全优化聚焦，解决“干什么，干到什么程度”的问题;

　　2)着眼于职责细化，建立职能责任体系，推动公共部门全战线行动，解决“谁来干”的问题;

　　3)着眼于督导“动”化，建立跟踪反馈体系，推动企业全过程调控，解决“干到什么进度”的问题，建立跟踪反馈体系的重点是动态跟踪和过程控制，是保证目标完成、达成绩效的关键环节;

　　4)着眼于对标优化，建立评估改进体系，推动各项工作全方位超越，解决“怎么干，干到什么标准”的问题;

　　5)着眼于兑现硬化，建立考核激励体系，推动管理人员全身心投入，解决“干好干坏对责任者怎么样对待”的问题。

　　当然，上述“五个体系”闭环管理推行也有一些客观与主观难度，但作为一种科学的管理工具，可以在推行中不断修正与完善。

　　小结今天我们一起分享企业的财务资本与人力资本、“财报”与“人报”、人力资本度量与组织绩效三个方面的内容

　　第一、企业的预警工具。

　　•–HR度量体系，应该主要是一个告诉团队何时必须采取纠正措施的工具，能为高层经理提供干预的途径，而不仅仅是用来控制。

　　•–比如薪资总额和职位空缺率、员工流失率等均是企业组织状况和人力资本开发状况的监测指标。

　　第二、预测和决策依据。

　　•–通过HR度量主动发现存在的问题以及背后的原因，使HR决策给予数据而不是传闻。

　　•–管理层一般爱看趋势，并且希望知道正在发生什么?什么即将发生?为什么会发生?这样采取何时的干预行动远比到时候看糟糕的财务报表要强。

　　•–高层在作出管理层重组、薪酬决策、组织变革、团队领导力开发、士气激励、员工挽留等重要的人事决定的时候，都需要这些。

　　中国的人力资源管理发展可分为四个阶段，那就是人事管理、人力资源管理、人本管理及心本管理，目前，中国大部分民营企业的人力资源管理还处于“初级阶段”，中国民营企业的人力资源管理还有很长的路要走。

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