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企业信息管理师的企业信息化建设过程与感想
与国外成熟的CIO制度相比，我国多数企业的CIO尚处于“潜CIO”或“准CIO”的状态。目前我国CIO还只不过是一个与信息有关的职位，且绝大多数为部门级的，通常称为信息中心主任或IT部门经理，未能够渗透到企业战略管理与决策层中，他们更多的是关注具体信息技术的规划与实施。
作为企业信息化工作的从业者，很高兴地看到越来越多的企业正在进行或者即将开始信息化的建设，充分地说明了企业对信息化的认识和需求的不断提升，因此也不断促进了整个信息化产业的繁荣。这对于我们来说是个莫大的鼓舞。
对于信息化建设方面的资料，从网上可以搜索到很多，企业在开始信息化建设之前，也必然会花大量的时间和精力去研读这些资料，但是企业面对五花八门的解决方案和案例，常常无所适从，究竟哪一种方法适合自己的企业，哪种方法真正行之有效呢。企业在初涉信息化时往往会陷入这样的困惑之中。现就本人自身所经历的企业信息化建设过程来讲讲自己的体会和感想，作为与大家的交流。
一、信息化是企业发展的必要手段
企业面对越来越复杂多变的市场环境和不断增长的业务需求，面对更多的管理问题，还依赖于传统人工的管理手段已经成为企业持续发展壮大的障碍，越来越不适应发展的要求。信息化作为企业管理和业务发展的一个有效手段已经为越来越多的企业所认识。正如大家所认同的一样，信息化建设已经不是一个选择题，而是企业必须要做的功课。我们无须毫无意义地再去论证信息化建设的好与不好，我们需要考虑在自己的企业信息化工作如何做和怎么做的问题。
二、企业对信息化认识的重要性
在对信息化的认识上，需要不断学习和提高，企业往往由于对信息化的不了解，在认识上还只是把信息化建设局限在IT技术的范畴，认为企业信息化就是装一些软件系统来使用。这种认识肯定是不完整的，信息化是企业战略的一部分，是通过使用信息技术来推动企业达成战略目标的一种有效手段。信息化能够起到化低效为高效，化杂乱为规范，化复杂为简单，化模糊为清晰等一系列的作用，是一个运用信息技术手段不断对企业管理和流程进行改造和完善的过程。只有当企业的信息系统能够实现上述“化”的作用的时候，才是真正意义上的信息化。从这点衍生开去，我们会把眼光和精力放在如何结合企业的战略和实际情况选择适合企业自身的信息系统来达成企业的目标，从而也会认识到，纯粹的技术手段并不能解决信息化的问题，需要基于企业战略框架的基础上，把企业的管理和业务需求转化为信息系统可实现的功能和流程，从而形成对企业战略发展的支撑。
三、企业信息化规划的制定
对信息化有了充分的认识之后，我们要做的不是急于去市场上寻找信息系统产品。我们需要根据企业的现状及未来发展需要考虑信息化工作如何开展和实施的问题，然后结合企业实际制定一个可行的信息化建设规划。对于尚未有专门信息化职能的企业来说，可以请第三方专业咨询公司来协助完成这一过程，可以少走一些弯路。
但是我们的企业在面对市场上众多信息化产品的巨大诱惑面前，往往会缩短甚至忽略这一过程，巴不得赶紧吃到“信息化”这只貌似美味的午餐。这个是企业信息化建设最终失败的缘由之一，是信息化建设的大忌，是舍本逐末的做法。
在信息化系统着手建立之前，耐得住寂寞是必须的。制定一份清晰的信息化规划，需要基于企业未来几年战略发展框架的基础上，结合企业的规模、管理、流程、市场情况。在总体规划目标的基础上再划分成若干阶段来进行，明确每一阶段要达成的目标。当然信息化规划的内容可能随着企业的发展也在进行调整，从而适应企业不断变化的需求。
我们也许会说信息化规划这东西太虚了。一些企业在信息化方面甚至根本没有做过具体的规划，这种做法是短视的。这也是为什么今天一些企业面对内部的各种零乱的业务系统时一筹莫展的原因，后悔当初在信息化建设时没有做好整体的考虑和计划。一个良好的信息化规划，其好处会在企业发展过程中很好地体现出来。
四、企业信息化组织的建立
在确定进行信息化建设并制定明确的规划之后,企业要着手建立自己的信息化组织，以推动和支撑企业信息化建设的过程.
信息化组织人员包括如下几个部分
1、信息化组织的第一负责人
信息化项目是一把手工程,这个大家都知道,所以企业一把手必须是我们信息化组织的第一负责人,其职能主要是推动和监督信息化过程,保证信息化项目的有效执行。
2、信息化组织的执行负责人
这一职能的名称叫法众多，我们暂以惯常的“信息化总监”来称呼这一职位。信息化总监的职责是负责信息化项目的整体执行，包括协调和调动各方面资源、监督信息化项目过程、制定和提交各项报告、信息化项目的验收，系统培训应用的执行等等。信息化总监对整个项目的实施进度和结果承担责任。要达成企业信息化的目标，需要企业在信息化总监人员的选择上保持谨慎。这一职能需要由熟悉信息技术、了解公司和行业流程、懂管理、协调力强的人员来担当。因为信息化建设，是对企业流程的再造，是对企业内部管理的一个革新。我们也不无遗憾的看到,不少企业是由纯粹的IT技术人员来担当这一职位,大多缺乏对企业的战略、管理、流程的了解，缺乏与各部门协调。在这样的状态下去建立企业信息化，几乎是不可能成功的,只会带来更多的混乱。
3、信息化系统各业务板块的业务负责人
业务负责人在信息化组织中的职责是负责业务需求的汇总，并承担业务系统应用推行的义务。必须根据信息化建设所涉及到的业务模块，将各业务模块所涉及到的职能部门负责人纳入到信息化组织当中，并在信息化工作过程中统一由信息化总监分派和调遣。各职能的负责人在信息化建设过程中的职责是全力配合信息化总监，负责自身职能内部信息化需求的汇总，系统功能和流程的测试，直至对应业务模块的培训和推行应用。
4、IT技术人员：IT技术人员负责提供系统基础平台的搭建及系统运行维护方面的技术支持。
信息化组织确立后，必须制定组织的章程和制度，明确信息化组织中每个人员的职责，并在今后作到严格执行，确保信息化项目的有效实施和执行。
五、信息化需求的制定
信息化需求的制定，需要包括整个信息化规划的范畴，并不是说先整理一部分需求，然后买产品，到后续阶段再考虑后续需求，这样肯定是不行的，因为信息化是一个连续的过程，无论从需求还是产品上应该是一个整体，不能人为给分隔开。这就是大家经常说到的信息化工作要“整体规划、分布实施”，这个“整体规划”过程中也是一个“整体需求”提出的过程。没有“整体需求”的提出，“整体规划”无从谈起，信息化建设也无法保证其持续性。
信息化需求的制定过程必须从企业的核心内容展开，一般是从财务、业务、生产几条线索展开，延展到客户资源管理需求、人力资源管理需求、成本管理需求、项目管理需求、采购管理需求、办公协同需求、企业决策需求等等。
信息化需求的制定牵涉到企业各职能及各关联公司，需要汇总各职能部门及下属公司的内部流程、表格、制度办法等资料，对汇总上来资料，再进一步梳理和整合，简化繁杂，去掉冗余。整理出的需求要尽可能做到集团总部各个职能部门及分公司在流程上能够互相贯通，在数据口径上能够保持一致。
根据汇总资料梳理并清晰地描绘出整个企业的业务蓝图、组织架构图，并包括各个组织的职能描述、业务流程及对应的表格。最终汇编成信息化需求文档。此文档需要经过各职能部门及各主要领导的最终审核后定稿。作为下一步产品选型和项目实施的依据。
信息化需求的制定过程，对于企业来说也是一次痛苦的革新过程，因为在需求的整理过程中必然会发现许多一直隐藏的问题，在进行信息化需求制定的时候，企业往往需要正视并解决这些问题，并订立适合的处理办法，以满足信息化需求的制定。我们可以请第三方专业咨询公司帮助我们一起完成这个过程。
六、信息化系统的选型、项目实施团队的选择
信息化需求确立后，我们就可以进入产品的选型，也就是招标的过程。面对市场上琳琅满目的信息化系统产品，每个产品的功能都描述得非常强大和完美，但是哪一个才是真正符合企业自身需要的呢。这里需要进行多次比较和筛选的过程。
首先是初步筛选，在公司确定的信息化产品预算范围内，我在产品的选型中确立的几个原则为：
1、产品供应商必须有足够的规模和实力，并在业界有良好的口碑，能够提供持续的产品支持和服务。
2、供应商的信息系统尽可能覆盖我们企业信息化的整体需求。不是万不得已的情况下，我们尽可能不要使用不同供应商的信息系统，因为这会触及到不同系统之间业务功能和流程整合的问题，而对于不同企业产品的整合一直是一个难题，即使通过双方技术的二次开发来完成，也需要花费较大的代价才能够实现，而且即使实现了，其整体性也很难比及同一产品的整体性。这也是为什么许多企业已经有了各种不同厂家信息系统产品，但是因整合不成功而最终不得不整体替换成同一家信息系统产品的原因。当然，我这里说的是尽可能使用同一产品，并不是说完全不可以使用其他产品，当一种产品的业务功能无法满足你的业务需求时，选择其他产品来满足这种需求也是必须的。
3、产品供应商在业内拥有众多客户及项目的成功案例。
上述几个方面的信息，我们从其企业规模、客户案例，从我们与同行业企业的交流及其在信息化产品的使用状况上可以进行具体了解和选择，从而初步筛选出入围的产品供应商。
将符合上述要求的入围企业名单确定下来。建议至少选定三家以上企业，以便于最终的决策和选择。下一步要做的工作为：
1、收集各个供应商产品的资料，仔细研读，了解其产品的理念、架构、功能，可以通过听取供应商对产品的培训来进一步认识和了解;
2、对信息系统产品所运行的平台的稳定性和性能方面进行评分，可以根据信息系统所适用的数据库系统、操作系统、开发平台等技术体系进行综合评价;
3、从信息系统产品的技术和业务架构及功能扩展性角度，对信息系统产品进行评分。这一点非常重要，一个架构合理的信息化产品，能良好的应对企业在信息化过程中对产品需求的变化，从而保证系统的可持续性使用和运行;
4、从产品各业务模块上，对产品功能与企业需求的接近度进行评分;
5、从产品的人性化角度，对产品的易用性进行评分;
6、因为产品价格在产品初步筛选时已经是预算以内的价格，所以在产品价格方面的原则是，当所选定的几家供应商的产品价格差距不大的情况下，产品的选择抛开价格因素，而只选择更接近业务需求的产品。当存在有产品价格差异较大，但是功能差异较小的情况下，我们选择价格更加适合的产品，否则仍然抛开价格因素而以需求的满足为第一评价标准。
上述是信息化产品的选择过程，我只写出了大致的一个步骤，实际上产品的选型是一个很复杂的过程，不光需要遵守一定的原则，还要我们有丰富的经验。这一过程，我们可以让第三方专业咨询公司参与进来，协助与我们一起完成。当然，咨询公司不少与信息化产品供应商在利益上有一定的关联，所以他们对产品选择的结果难免会对一些产品供应商有所倾斜，所以我们也不能全盘采纳咨询公司的意见，而只是把他们的结果作为我们产品选型的一个参考要素。最终的决定权是我们企业自己。
产品选型完成后将进入产品的签约，企业必须仔细阅读合同条款，明确甲乙双方的责任和义务，明确项目实施的周期，明确付款条件，明确项目验收的要求，明确后续服务的价格和要求等一系列内容。需要让法务人员参与对合同条款的审定，以避免未来不必要的纠纷。甲乙双方大多会举行项目签约和启动仪式，在欢乐祥和的气氛下来庆祝双方的合作，但是对合同条款的严格把关是必须的，不能含糊。
合同签订完成后，需要对供应商项目实施团队进行选择，不能一味顺应供应商方面的安排，因为项目经理及团队成员的实施能力会决定项目实施是否顺利，甚至关系到项目的成败。在供应商项目经理的选择上，我们有必要通过面试进行选择，以确定其在从业经验、项目管理、沟通能力、项目执行、项目推动方面是否符合我们的要求。在项目其他成员上，我们需要和各个成员进行交流，以充分了解他们在项目实施上的长项和实施经验，选择符合我们需求的人员。
至此，产品的选型，产品供应商项目实施团队已经确定完成。这一部分对于企业信息化建设是关键的一步，所以需要花费较长的周期来进行，良好的开端将决定未来的成功，在这里多下工夫是非常值得的。
七、信息化项目实施计划及方案的制定
信息系统选型及项目实施团队确定后，下一步工作是根据企业的信息化需求及信息化规划来制定详细的项目实施计划和方案。
项目实施计划由甲乙双方共同研究制定，明确项目实施过程的时间节点、进展要求、参与人员等内容。实施计划在双方项目负责人严格审定后签字生效，以后但凡任何的计划变更都必须说明原因，并由双方签字确认后方可改变。这一点看似事小，但是一定要认证对待，否则双方以后扯皮的事情会很多。
项目实施方案是将企业信息化需求转化为信息系统业务实现的文档，是使系统功能满足企业业务需求的操作手册;项目实施方案的制定不仅仅是对企业业务需求的简单翻译，还需要各个业务部门的全力参与和完善，提供文档所需要的各项信息资料和资源后方能形成完整的方案内容。实施方案的形成过程中往往需要较长周期，在甲乙双方团队的多次论证沟通后方能确立。
如果公司聘请了第三方监理公司，从这个时候必须全程介入。
八、信息化项目的实施过程
信息化项目的实施是一个严格按照预定计划和方案执行的过程，是信息化系统的安装、模块配置、数据初始化、权限设置、业务流程配置，系统模拟演练直到系统能够交付使用的过程。概要描述如下：
1、信息系统安装：包括数据库系统安装设置、信息系统应用软件和管理软件、相关业务操作引擎等一些列信息系统软件环境的安装;
2、业务模块配置：根据企业的业务需求，对系统各模块的功能进行设置，以使其符合企业业务需求;
3、业务数据初始化：信息系统中有许多基础数据需要先行配置到系统当中，以便于业务运行时进行选择和调用，比如各种信息类型的名称、科目名称、起初数据等;这些基础数据信息需要在实施方案中已经确认好;
4、角色权限设置：需要根据企业职能和职位权限结构规划相应的角色，将信息系统复杂的权限分配给不同的角色，简化后续用户权限的分配;
5、业务流程配置：信息系统需要应用到若干业务审批和审核流程，这些流程需要先行在信息系统进行定义并绑定到对应的业务单据;
6、系统及业务管理员的培训：在项目实施过程中，乙方项目实施方必须为甲方指定的系统管理员及各业务模块的管理员提供培训，以保证项目在验收交付后，甲方对信息系统有完全的日常管理和维护的能力。
信息化项目的实施过程虽然是预定计划和方案的执行过程，但是在项目实施过程中不可避免会出现众多业务模块不能按照预定计划和方案实现的情况，面对这样的情况，我们要么顺应产品功能改变我们的需求实现方式，要么坚持我们的需求，要求乙方进行产品功能的开发调整，对过程中做的任何变更，必须填写变更审批后方可执行。同时及时对项目实施计划和方案进行同步调整，以保持与项目的一致。
项目的实施过程中不可避免会出现甲乙双方因功能与需求的不一致而导致的一些争执。面对这种情况，必须在坚持我方需求的原则下寻求解决问题的途径，要么对产品进行二次开发，要么基于现有功能，对需求的实现进行变通，以确保企业需求的实现。
另外，信息化实施过程必须制周报制度，对每一周项目的进展状况和问题形成报告和计划，确认后发送给甲乙双方所有项目参与人员，让每一个人清楚知晓项目进展及执行状况以及存在问题。这对项目的全面推进和问题解决至关重要。并据此对项目实施过程进行跟踪监督。遇有关键问题需要双方论证的，必须及时沟通和解决。
九、信息化项目的验收
信息化项目的验收内容及要求如下：
1、检验系统的稳定性和负载能力，检验系统的安全性
a)必要时需要通过压力测试来对系统的稳定性和负载能力进行检验，以确保正式投入应用后能够应付多用户并发，确保其稳定的续航能力。对于市场保有量比较大的信息系统产品，其性能基本是有保障的，所以这一步骤常常可以省略。
b)对系统信息传输的安全性、用户帐号登陆的安全机制进行检查,是否符合产品所描述的安全性标准。
2、检验系统各业务模块的功能及业务流程是否符合企业预期的需求
a)根据合同约定的验收要求，针对各个业务模块，制定完整的业务用例，输入测试数据，完整演绎信息系统在正式业务场景下的业务过程;
b)检查各业务用例场景下输入的数据是否被正确展现，业务流程是否正确流转，数据报表是否准确。实际上在信息化项目实施过程中，我们常常通过验收之前的系统试运行来对系统功能进行检验，所谓的系统试运行是指将系统提前分配给各部门进行使用，这个时候各业务部门工作的处理需要在保持原有处理方式不变的基础上，同时运用信息系统来处理，所以会增加各个部门的工作量，对于业务比较繁忙的企业，这种方式不被建议，但是这仍不失为一种行之有效的检验系统功能的方式方法。
3、对于验收过程中发现的问题，进行完整记录并提交乙方处理，直至验收合格为止。
十、信息系统培训及推行应用
信息化系统通过验收后，表明系统已经可以上线运行，为了保证系统的顺利上线运行，需要做好如下功课：
1、系统应用培训：需要根据系统各业务模块涉及的使用人员及人员职位等级，制定详细的培训计划和培训内容，对于企业高层、中层、基层人员需要根据其在信息系统中行使职能的不同分别进行培训;对于以后日常性的系统应用培训，需要制定信息系统的培训制度，要求每个职能部门至少有一人完全了解其业务模块的使用并负责对应职能人员的日常培训工作;
2、用户权限分配：需要根据企业管理及业务要求，为不同用户分配对应的系统操作权限，并建立用户权限审核与审查机制。确保系统权限正确和安全的分配;
3、系统试运行阶段：系统培训及用户权限分配完成后，企业需要安排一个周期的试运行，这个周期可根据系统规模、数据量等情况来设置，一般为一个月或几个月不等。虽然我们在系统验收阶段已经对系统进行了检查验收，但是在系统实际投入到企业应用时，还可能会发现一些我们在验收阶段没有发现或者被忽略的问题。还有，因为大家都是刚开始使用这个系统，工作习惯需要一个转变和磨合的过程，需要一个周期来充分掌握和熟练系统的使用，以保证今后业务的顺利开展。在系统试运行阶段，公司的业务操作必须按照原来方式和信息系统处理方式同步并进。并且对两种方式处理的信息进行检查和比对，以验证系统的准确性;
4、系统全面推行应用：系统试运行周期结束，发现的问题得到处理解决后，系统即可投入正式运行，充分使用系统提供的操作功能，摒弃对应的手工操作;
5、另外说明：企业需要对系统的使用制定明确的制度要求，包括各项业务信息录入、处理、流转的要求，对于需要通过信息系统处理的工作进行明确，并定期检查系统使用的效果，必要时对使用部门和人员进行考核。以此保障系统得到有效的推进使用。
十一、信息化系统的运营维护
信息化项目验收合格并推行使用后，信息系统便进入到日常运营维护的阶段，保障信息系统的稳定和安全运行是一个持续的工作，企业需要配备这方面人员来进行保障。
信息系统运营维护包括：网络及硬件设备的维护、信息化系统软件及数据的维护、信息化系统业务流引擎的维护、信息化系统用户权限的管理与分配、信息化需求的变更等内容。
系统管理员：提供对用户的日常技术支持，确保对用户在信息系统使用中出现的技术问题进行处理和解决;
业务管理员：提供对用户在系统使用过程中遇见的业务问题的处理，并对所在业务板块下的业务数据进行监督和检查，确保业务系统正确有效运行;
流程管理员：负责根据企业的业务需求，对信息系统的业务流程进行维护和管理;
信息化负责人：负责对信息系统整体运行情况进行跟踪检查，确保系统持续有效的使用等，确保信息系统紧跟企业不断变化的业务需求;
上述内容表达了本人信息化工作的过程及感想，这个过程基本是每个企业信息化建设必经的过程，差异在于所采取的方式方法，我们每个从事信息化建设的人员，在自己信息化工作都有自己成功或失败的经历，总结这些年来在信息化工作的经验，个人认为做好信息化工作，要处理好如下几个方面的问题：
1、公司一把手的全力支持：这点毋庸置疑，任何的信息化建设都将面临重重人员上的阻力，没有一把手给与的推动与支持，信息化工作几乎无从开展;
2、信息化负责人的权限：企业的信息化负责人必须拥有与承担的责任匹配的权限，包括在信息化建设过程中调动各方面资源的权限，以保障项目的顺利开展;
3、信息化负责人的业务素质：了解信息技术并对之有清晰的认识，了解企业战略、管理、流程、制度等企业事务。信息化系统是为企业服务的，很难想象一个不熟悉企业内部过程的人员能把信息化建设做好;另外还要有不断学习的能力和开阔的视野，因为随着企业和技术的发展，企业内外部环境都在不断发生变化，唯有跟上这些变化，才能保证信息系统适应这个变化，从而保持信息系统的持续应用能力;
4、信息化负责人的沟通素质：需要较好的沟通协调能力，能够获取信息化建设过程中需要的各方面支持和资源;即使我们有一把手的充分支持，但是如果我们不能很好的处理好与各领导及职能部门人员的关系，信息化工作就难以获得及时有效的支持;信息化建设是企业统一的行为，每个人员对信息化建设都会存在自己的看法和观点，甚至在参与信息化建设的职能部门领导对信息化建设也存在或多或少的抵触情绪，但是要将信息化建设有效的开展下去，我们必须获得他们的认同和支持，这方面需要信息化负责人通过不断沟通与各方面人员在认识上逐步形成统一，需要将各方面好的意见和建议不断融入到我们的系统建设过程中，以获取各方面的理解与支持。有些企业在信息化建设方面的失败，我认为缺失的并不是技术能力，而是在软性的人际沟通与协调上出现了问题。不少信息化负责人哀叹上的快，死的也快，应该莫不是在沟通协调方面出现了问题，导致项目的停滞甚至流产。
甲乙双方是信息化建设过程的主体，除此之外，当我们自身不具备信息化系统审核能力和组织实施能力的时候，我们可以聘请第三方专业咨询公司和项目监理公司来协助我们参与信息化项目的实施过程。以确保信息系统的实施和验收得以顺利进行，使得系统功能和企业应用需求得以实现。