企业文化的再认识分析

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企业文化的再认识分析

　　自从20世纪70年代日美管理模式比较研究以来，全球管理学界掀起了企业文化研究的热潮。由于没有一个权威的概念界定，至今没有一套成形的企业文化体系。本文拟从易于理解和应用的角度诠释企业文化。

　　企业文化概念的界定

　　目前，全球有关文化的定义居然有160多条，与此相呼应，企业文化的定义在理论上也有百种之多，而随着新的研究探索者的加入，企业文化的定义还在增多。众多学者从不同角度界定了企业文化的概念，总结起来，大致有以下几种：

　　美国学者约翰・P・科特和詹姆斯・L・赫斯科特认为，企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们共同拥有的那些企业价值观和经营实践。指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共同的文化现象。

　　特雷斯・E・迪尔和阿伦・A・肯尼迪认为，企业文化是价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境。

　　威廉・大内认为，企业文化是进取、守势、灵活性――即确定活动、意见和行为模式的价值观。

　　企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化;狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观和道德行为准则的综合。

　　企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。

　　可以说，前人在企业文化方面的研究给企业管理提供了很大贡献，但是企业文化的概念有些模糊，影响到对这一问题的深入研究。

　　按照现在人们对企业文化的理解，似乎概念范围太大，企业的一言一行、一举一动，从原材料购买到产品售后服务都被看作企业文化，甚至连建筑物都被视为企业文化。导致企业只关注企业文化外在的表现形式，甚至认为企业文化就是LOGO、企业和员工的外在形象、豪言壮语和文体活动等。其实，上述方面都只不过是企业文化的载体，不应被称作文化本身。正像仁达方略对企业文化的定义那样，企业文化不是管理方法，而是形成管理方法的理念;不是行为活动，而是产生行为活动的思想原因;不是服务态度，而是服务态度中体现的精神境界。为便于理解，防止概念混淆，笔者认为，把企业文化界定为企业的精神，即企业家创办和经营企业的主导意识比较恰当，其核心为价值观。其他的如行为规范等都只不过是由企业精神派生出来的。比如，我们看到的惠普员工的面貌行为，使用的惠普的产品，惠普的库房并非惠普文化，只不过是我们通过这些载体感受到“惠普之道”，即惠普文化对绩效的促进力。

　　对企业文化的再认识

　　企业文化是从企业产生就有的

　　有的学者提出，中国企业文化历来都是先天欠缺的，笔者对此不敢苟同。实际上，文化在企业创办伊始已经存在了，它主要表现为一个企业管理者的文化背景、处世风格等等系列文化要素的融合。创业者创办企业的理念就是企业文化的低级形式，只不过开始时人们没有认识它。这种文化开始时是零碎的、片面的、朴素的，不成体系，这种创业的理念指导着公司的资本的原始积累，指导着公司的发展壮大，影响着员工的行为，并在这些过程中发展成体系化的企业文化，即企业文化的高级形式。企业管理者的文化价值观倾向决定了管理者去做什么事情，力图做到什么程度，以及通过什么方法并且达到什么目标。

　　企业文化是需要发展和变革的

　　企业要发展，文化是关键。文化引领着企业的发展方向。企业家要凭深刻的洞察力和超人的远见卓识首先感知到需要变革和发展企业文化，一方面适应外界环境的变化，另一方面，凝聚企业员工。这种新的理念只有通过企业组织变革，制度完善，对员工的及时培训，才能贯彻到企业的生产经营过程之中。企业文化要在国家价值观的指导下，在企业家价值观的主导下和员工个人价值观的反馈下，相互作用而得到发展并形成稳定状态;发展了的企业文化又反过来影响员工价值观和企业家价值观，所有企业的文化发展也会影响国家价值观，从而企业文化又开始了新一轮发展。惠普实施的人性化管理方式，如目标管理、走动式管理、开放式管理，都经过长期的反复实践和总结提炼出来，成为世界称道的“惠普之道”。

　　文化管理重在执行

　　企业文化研究起源于日本，发展于西方国家，目前在西方已经有成熟的模型，像美国学者奎因(Quinn)提出的竞争性文化价值模型，把企业文化指标按照内部外部导向和控制授权两个纬度进行分类，对组织文化分为目标、规则、支持、创新4种导向。这个模型不仅能够度量企业文化的实态，而且能够为未来的文化发展提供策略指导。

　　同时，西方的企业文化也得到了较好的执行。我们中国企业可以借鉴西方的先进文化管理模式但不可盲目抄袭，更不能抄袭别人的文化表象。因为，东西方的文化根基不同，西方社会建立在“契约”文化的基础之上，他们有着完善的法制文化和扎实的企业管理基础，强调“天赋人权”，要求公平公正。而中国脱胎于以家族、血缘为核心的伦理文化，强调“人情”，同样的企业文化在西方企业可以得到很好的执行，而在中国企业无法执行，只能是抄袭别人的表象文化，没有实际意义。所以我们要结合自己的传统文化，按照中国人的思维模式，发展有自己特色的文化，才能较快取得员工认同，从而形成企业文化，并使其得到执行，产生绩效。

　　目前使企业文化得到执行的关键环节是制度的健全和实施。很多企业没有完善的制度，也跟随其他企业提出口号，塑造精神文化，这种文化是口号式的、运动式的。没有制度作基础，企业文化无疑是无本之木，无源之水。有的企业有完善的制度，但制度未得到很好执行，即使公司提出企业文化，同样是空虚的。企业的制度规范着员工的行为和思维，并有一定的稳定性，因此，制度所反映的企业文化已渐成体系。企业发展的基础也是制度，因此，建设企业文化要先从制度抓起，把企业文化的理念先贯穿到制度中，完善制度，不折不扣地执行制度，让制度模式深入到员工内心，最后转化为习惯，才可以说建成了企业文化――精神文化，否则，企业的价值观只是老板头脑中的东西，而不能贯穿于企业的经营与发展过程中。

　　企业文化与企业发展战略相辅相成

　　一般来讲，战略管理过程分为战略分析，战略选择与战略实施。战略分析是战略形成的源头，对相同的环境，不同的组织认识是不同的，原因就在于思维方式不同，看问题的深度不同。显然，具有A思维方式的组织和具有B思维方式的组织对同样环境的分析结果是不同的，据此设计的战略是不同的。思维方式是文化的一个重要的内容，因此，企业文化决定企业发展战略。

　　如前所述，企业文化是企业长期积淀下来的产物，在企业发展过程中，文化也要调整，其中战略会有影响作用。因为企业要朝着战略目标发展，在这个过程中，企业文化的发展和成熟显然也要顺应战略的要求。

　　企业文化能够较大程度地促进企业绩效

　　为了验证企业文化建设对企业经营业绩的影响，西方管理学家曾经对企业文化与企业经营业绩之间的关联进行过大量实证分析。美国管理专家科特通过11年的文化考察得出结论：凡是重视企业文化因素特征(消费者、股东、员工)的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司(如表1)。

　　文化管理是较高层次的管理方式，它引导员工发自内心的认同企业，有利于企业实现价值链上全过程的柔性管理，使价值链得到较大程度的优化和增值。全国人大副委员长李铁映曾在“21世纪中国企业文化论坛”上指出，企业文化所形成的智力、凝聚力、创造力是一种无形资产，从某种意义上来说，就是第一生产力。海尔和联想就是活生生的实例，海尔凭着“真诚到永远”的文化使其从18年前亏损147万元的集体小厂成为今天享有世界声誉的年营业额达到700多亿元的企业集团。联想凭着“做事先做人”的文化使其今天能执“中国计算机业之牛耳”。因此，科特教授得到的研究成果无论从实际上还是理论上，无论从西方还是到东方都是可信的。

　　对企业文化重要性认识的启示

　　建设企业文化，首先要抓好员工对企业的认同

　　有些企业通过征集口号、企业标志、歌曲和统一员工服装等方式入手建设企业文化，实际上是本末倒置的做法。因为，以上几个方面都是反映企业文化的载体。很多企业只做表面工作，既劳民伤财，又无法提炼出企业的特色文化。要让员工融入企业，认同企业文化，企业家是关键因素。企业家要通过自己的言行和战略思维让员工感受到企业思维的无形力量，这种无形的力量符合国家价值观、决策层价值观和员工价值观的要求。要把企业的思维模式固化在员工的身上，则要通过严格的培训和制度的实施来完成。

　　建设企业文化，同时要抓好顾客对企业的认同

　　让顾客认同企业，首先要从产品和服务抓起，因为顾客关心的是自己的消费者剩余。企业产品只有达到“物有所值”，企业服务只有顺应顾客需求，才能使顾客体会到企业文化的内涵，才能让顾客替企业传播文化，从而促进企业绩效的提升。为了加深顾客对企业的印象，开发设计企业标志、代表歌曲，统一员工服装，从而展现企业的面貌也是必要的。

　　通过以上论述，笔者认为，企业文化概念外延不可太大，否则，其研究很难准确和深入。企业文化就是企业精神，核心是企业价值观;企业文化伴随着企业的发展而发展，它决定着企业的发展战略，影响着企业的绩效。建设企业文化的关键是让员工和顾客认同企业，从而达到提升企业竞争力和拉动整个企业长足发展。

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