企业文化与企业百年
引导语：为什么有的企业如此不堪一击，而有的企业却能历经风雨雷电和世事沧桑而岿然不动，在社会诚信普遍缺乏，企业信誉不断下降的今天，讨论这个话题显得尤为必要。下面是yjbys小编为你带来的企业文化与企业百年，希望对你有所帮助。
据国际权威机构测算：“世界企业平均寿命只有35年,有80%的新公司活不过5年。”在日本和欧洲，所有公司的平均寿命是12.5年，在美国只有2% 的公司能存活50年以上，而中国每年要倒闭100万家企业，中小企业的平均寿命只有 2.9年。许多企业一夜之间成名,但很快成为“流星”企业，国内有句俗语叫：“富不过三代”，就是这种现象的真实写照。所以要让企业成为长盛不衰的百年企业是一个宏大的目标，绝不是一朝一夕的事情，而是需要几代人的努力。
实践表明，企业文化已经成为企业成功的基石。企业的发展离不开企业文化，它是企业之间沟通、交流与合作的通用话语和基础，是企业发展的强劲动力，是企业成长的催化剂。拥有独具特色的企业文化，更是企业在激烈市场竞争中获得成功的秘诀之一。在经济高速发展的中国，在以高新技术特别是以信息技术为典型性发展方向的新经济时代，重视企业文化的构建，动态地把握企业文化的发展方向并进行适应性调整和更新倍显必要。
一、要做百年企业，不仅要靠技术和营销，更要靠文化
企业百年需要优秀的企业文化。纵观国内外成功企业的发展不难看出，她们的背后都有优秀的企业文化作为支撑。如美国通用电气公司、日本松下电气公司等，其经营业绩长盛不衰的主要原因就是有着优秀的企业文化。没有文化的企业绝不可能在激烈的市场竞争中脱颖而出，这是现在企业文化研究中得出的定论。有人说未来的市场竞争就是企业文化的竞争，把企业文化作为企业的核心竞争力，并放在了最突出的位置，这是很有远见的。
01 什么是企业文化?
企业文化(Corporate Culture，CC)是企业在长期的生存和发展中所形成的为企业多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。企业文化是企业的价值系统，是在组织各个层面得到体现和传播，并被传递到下一代员工的企业的运作方式。企业文化是企业关键的软件基础架构。
关于文化，易经上说：“关乎天文，以察时变;关乎人文，以化成天下。”从广义来说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和;从狭义来说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。具体来说，这种文化软实力在企业内部表现为员工归属感、凝聚力、有效的管理机制，而在企业外部则表现为社会知名度、品牌美誉度以及产业整合能力。企业文化软实力是难以模仿和复制的，拥有软实力的企业，在激烈的市场竞争中具有绝对优势。
企业文化软实力可界定为精神力、制度力、行为力、物质力4种。精神力是企业文化的核心部分，是企业核心理念的表现，因而成为文化软实力的原动力。精神力大多体现在企业价值观念上，换言之，企业价值观正是企业精神力的表现。
2企业文化的作用与功能
(1)企业文化本能地具有一种内在的凝聚力和约束力
企业文化具有指导全体员工行为表现一致，引导员工、约束员工的作用，有利于员工进行企业优质产品与卓越服务的价值传递。企业在给予员工物质鼓励的同时，还要让员工对企业产生归属感，使抱有不同事业目标、不同经济需求的员工在共同分享公司前景的同时，还能感受到公司变化带给其精神层面的满足。而约束力体现在由企业伦理、职业道德、公共舆论、人际关系等形成的软约束，它能弥补企业规章制度在管理硬约束上的不足。
(2)企业文化在企业管理中具有激励和导向功能
企业文化给企业注入了活力，给企业带来了有形的和无形的、经济的和社会的双重的效应。企业文化成了企业凝聚人心的法宝、提高经营业绩的利器、扩大产品影响力的保证。共同的价值观使企业员工感受到自身价值。而自我价值的实现是人精神需求的满足，这种满足对于员工个人是强大的激励。同时，企业共同的价值观决定了企业的价值取向，使员工对事物的评判形成共识。在企业目标的指引下，员工会自觉地为他们认定的价值目标去行动。
(3)文化软实力是核心竞争力的组成部分
企业管理创新与经营理念依赖于企业文化，是企业可持续发展的动因，其表现形式会约束和影响企业核心竞争力的表现形式。谁拥有优质的文化软实力，谁就具有核心竞争力。20世纪年代末,日本经济实力的强大对美国乃至西欧经济形成了挑战,在这种形势下,人们注意到日美企业管理模式的不同,其中发现理性化管理缺乏灵活性,不利于发挥人们的创造性和与企业长期共存的信念,而塑造一种有利于创新和将价值与心理因素整合的文化,才是真正对企业长期经营业绩和企业的发展起着潜在的却又至关重要的作用。
二、怎样的企业文化才能让企业实现百年企业的目标呢?
任何优秀的企业文化必须满足四个标准基于个性、基于战略、基于最根本的'商业准则、基于人性。在构建企业文化的过程中,首先要找出企业家的精神个性和企业的组织个性,然后与战略对接,最后从商业准则和个性层面上进行完善和提升。美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究,得出的结论认为世界强胜出其他公司的根本原因,就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力,这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同,他们最注重四点：一是团队协作精神;二是以客户为中心;三是平等对待员工;四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力,使这些一流公司保持百年不衰。具体如下：
(1)普世价值
作为一个有理想的企业家，一定会明白企业的信誉，企业的生存是和芸芸众生的价值观念息息相关的。企业的经营理念，企业崇尚的道德观念必须和大众的观念和道德标准高度契合，只有这样才能赢得消费者的认同。这就涉及到一个普世的价值观，就是作为人类共同认可的价值观，比如仁爱、慈悲、友情、助困等等，都是全人类普遍认同的道德观念。企业文化必须尊崇这样一个普世价值观，才能为大众认可，这是企业文化最基本的道德底线。
(2)济世理想
办企业为的是什么?仅仅为了赚钱，还是胸怀更高远的理想，这是一个优秀企业文化的很重要的标准。从企业文化的形态上来看，企业文化是一企业的无形资产。一个企业里，如果经营者只是为了赚钱，他的企业文化里肯定缺少与大众共荣辱的理念，缺少一种济世理想。这样的企业文化不可能得到全体员工的认可，也就无法形成企业的共同价值观，起不到凝聚人心的作用，企业文化也就形同虚设。被企业全体员工认可，形成员工共同遵守的伦理道德、思维方式、行为规范和共同的工作风格。
美国著名的兰德公司花费了二十年的时间持续跟踪世界500家大公司，最终发现百年企业具有的一个共同的特征，那就是树立了超越利润的社会目标，他们不以利润为唯一追求目标。综合起来有三条原则：一是人的价值高于物的价值;二是共同的价值高于个人的价值;三是客户价值和社会价值高于企业的生产价值和利润价值。这种价值观恰好和中国传统的普世价值和济世理想不谋而合。在这种价值观下，其经世之道自然而生。如同仁堂从一开始就抱着“以药济世”的理想，历代经营者都是想着怎样以更精良的药品来救治病人，以更优质的服务来回报大众，正是在这种理想下，成就了同仁堂作为百年企业的长盛不衰。
(3)坚持以人为本，建设“融合网”
所谓“融合网”，即以人为本的企业结构。在传统的企业结构中，等级森严，讲究级别、界限和分工，限制了信息的沟通，限制了人与人的正常交往。“融合网”是把领导放在中心位置而不是高高在上，强调要让员工方便接近领导，参与企业决策。领导者不是简单发号施令，而是提供对话平台并不断参与对话，通过不断扩大影响力来实现其管理目标和任务，促使员工在平衡与和谐的工作环境中更有动力地投身于工作。“融合网”不是取消企业内的等级，而是提倡各等级间公开交流式的运作方式，改变员工被动式的工作状况。企业文化的建设只有做到以人为本，才能从根本上保障这种文化是适应企业发展的，是可以被企业员工一代代传承下去的。
凝聚人心的不是高薪,而是一种追求卓越的机制。例如，美国艾欧史密斯公司从一家铁匠铺起家发展到今天的跨国企业，活了近150年,目前仍然称雄于国际金属焊接业。在艾欧史密斯公司，谁上谁下不是凭裙带关系，而是凭个人奋斗。公司鼓励员工们奋发向上，一个油漆工可以升到部门经理的位置，全凭个人一步一个脚印往上爬。在艾欧史密斯,你想踩着别人的肩膀升官或是靠请客送礼来巴结上司博取欢心是办不到的。你想加薪，想当官就要拼命干。只有干出非凡卓越的业绩来，董事长和老总才能赏识你，才能给你的兜里塞红包，才能提拔重用你，这就是企业凝聚人心的灵魂所在。也就是人们常说的企业文化。正因为员工们聚集在追求卓越的旗帜下,艾欧史密斯公司的员工都不轻易跳槽。因为这里有他们施展才华的舞台和氛围。在这里30年工龄的员工不算老，甚至还出现过62年工龄的老员工。
三、如何用美好的愿景引航,真正让企业文化建设落地?
企业文化建设落地就是组织通过有意识的企业文化建设活动,涤荡、肃清组织内存在的各种非主流文化现象,使组织倡导的价值理念深入人心,并外化到各级管理者和员工的行为之中,从而促进组织战略目标的实现的过程。但实践中，有很多企业进行企业文化建设时，只流于口号与形式,并没有落地或者说真正落地。那么，如何用文化力打造企业的核心竞争力并保持企业基业常青呢?
1分析我国企业文化建设所遇到的问题
(1)企业文化理念与行为严重背离
中国企业在成长和发展过程中有两种基本的文化现象：一是企业的理念很时髦、很先进,在天上飘,但企业家和员工的行为在地上爬,企业文化理念与行为严重背离,造成文化虚脱症;二是员工心理契约的天然缺乏,导致企业的制度成本高、管控复杂而无效。
(2)企业高层与中基层难以达成共识
企业高层与中基层难以达成共识,并存在沟通障碍是中国企业成长和发展过程中所存在的一个独特现象。创业时期,老板就是冲锋队队长、救火队队长,老板身先士卒并与下属打成一片,老板一眨眼下属就能领悟到他想干什么。但随着企业的发展,老板逐渐进入“上流社会”,并与员工的距离拉开,老板与下属正面沟通的机会少了、时间短了,这时候,员工觉得与老板的距离在逐渐拉大,员工开始听不懂老板在说什么,也悟不清老板在想什么。而老板一回头,发现后面的人跟不上自己的思路和行动节拍,做事总和自己的思路相左,往往在干蠢事。要实现企业高层与中基层之间的有效沟通就必须建立一个共同语言系统,即企业文化的传递系统。起草企业文化纲领实际上也就是寻找一个传递系统、一个共同语言系统,使上下对企业未来可持续发展的基本问题彼此达成共识,从而形成面向未来的内聚力。
(3)成功的企业最大的敌人是自己
企业进行文化继承与创新的头号敌人是习惯性的思维方式,是不愿意改变自己。当整个市场环境发生变化时,漠视变化,不愿意改变自己,总是觉得自己过去就是这样成功的,将来这样也能持续成功。但十倍速变化的新经济时代,成功往往导致失败,因此对于企业而言,在起草企业文化纲领的过程中首先要思考三个最基本的问题：
第一,企业为什么会成功过去成功依靠的关键因素是什么?
第二,在未来的发展中,企业将面临什么样的挑战与机会?在过去成功的要素中,哪些要素能帮助企业持续成功,哪些会成为企业持续成功的障碍?
第三,企业未来的成功靠什么企业的文化哪些是要继承的哪些是要创新当外部环境不断变化、企业发展进入新的阶段时,如何进行文化的继承与创新?
3企业文化建设落地的运用对策
实践→假设→验证→实践,这就是企业文化在企业中的生成和作用机理。企业文化建设落地过程：企业文化诊断→企业文化体系构建→企业文化案例挖掘→行为规范建设→企业文化落地规划→企业文化培训系统建设，企业文化组织体制建设→企业制度文化匹配性审查→企业文化建设评估。具体策略如下：
(1)确立企业精神是关键
企业精神是企业文化的核心，在整个企业文化中居支配地位。企业精神以价值观念为基础，以价值目标为动力，对企业经营哲学、管理制度、道德风尚、团体意识和企业形象起着决定性的作用。可以说，企业精神是企业的灵魂。企业精神通常用一些既富于哲理又简洁明快的语言表达，便于职工铭记在心，时刻用于激励自己;也便于对外宣传，容易在人们脑海里形成印象，从而在社会上形成个性鲜明的企业形象。如博济医药的“诚实、专业、守信、权威”就是博济人用心为客户服务的真实表现。
(2)企业文化建设实际上是一个将原有的企业文化去粗取精的过程
企业文化建设是一个过程,不只是起草一个纲领就完成了使命,纲领只意味企业文化建设的一个开端,企业文化建设要从企业存在的问题入手,以问题为导向,渐进式的系统解决方案。通过对企业各种元素的深层次挖掘，使文化由隐性向显性转变，然后将阻碍企业发展的部分剥离，将有利于企业、促进企业发展的部分进行系统整合，形成文化，发挥效应。企业文化建设的本质是为企业建立一整套完善、有效的运作体系，并随着企业的成长而成长，具有较长时期内的普遍适用性。比如，海尔集团汲取《论语》、《孙子兵法》、《道德经》的传统思想，提出自己的企业文化：“管理无小事”、“人人是人才，赛马不相马”、“日事日毕，日清日新”，独特的海尔文化成就了卓越的海尔业绩。海尔模式被写入哈佛大学 MBA 课程，成为中国企业构建适合自身的企业文化的楷模。
(3)建立学习型组织和长期激励机制，鼓励员工参与创新
在企业内部建立学习型组织是提升核心竞争力的方式和手段。很多著名企 业，如IBM、通用电气、英特尔等都极力推崇学习型组织。中国企业要想在国际化竞争中站稳脚跟，就必须将自己打造成为学习型企业，在企业内部建立一个团结合作、全面发展的学习型团队，并坚持以人为本，采用合理的激励措施，调动员工学习的积极性和主动性，充分发挥员工的聪明才智。任何企业能力的提升都需要人才的支撑，离开了人力资本，任何能力都将无从谈起。创新和学习应该成为一种企业文化，融入到每一位员工的“血液”之中。只有这样，我国民族企业才能在激烈的国际竞争中抓住机遇、赢得发展。
此外，由于企业内外部环境日趋复杂，全球化浪潮及信息技术的冲击对企业管理提出了更高要求，企业必须保持高度灵活性和柔性以应对复杂的环境变化。
因此，企业应把建立学习型组织融入到日常管理过程中。应专门为学习型组织打 造一个管理平台，营造良好的学习氛围，并为员工制定培训制度和学习计划。在此基础上，激发员工的主动性、积极性和创造性，通过学习型组织的建设，使企业内部形成全员自主创新的良好氛围。
四、结语
一年企业靠产品,十年企业靠品牌,百年企业靠文化。21世纪企业之间的竞争是文化的竞争。企业文化是一种以人为本、先进的现代企业管理理论和管理方式,是企业的软实力。企业在发展先进生产力的同时,也要加快发展先进的企业文化,为企业长远发展提供源源不断的文化动力。
企业文化建设，在不断深化和创新文化管理的过程中，要不断强化文化引领，注重营造企业“人气”，用精神凝聚人，用愿景鼓舞人，用机制激励人，用模范引导人，用真诚取信人，用环境熏陶人。只有这样，才能使企业文化理念成为员工进步和企业发展的动力，才能为企业创造更好的经济效益，才能使企业实现又快又好的发展。
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