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中小企业建立内训开发浅析
中小企业要想迅速发展壮大起来，必须拥有一批符合企业战略需求的人才队伍，企业的竞争归根结底是人才的竞争，塑造一支拥有核心竞争力的团队是企业竞争的关键所在，而切实做好企业的内训资源开发工作是培养人才队伍的重要途径。
一，中小企业内训资源开发中普遍存在的问题。
1，企业管理者和员工均对内训认识不足，观念陈旧，尚未形成正确的人力资源内训开发理念。
大多数中小企业的管理者将工作的重点放在对员工的使用和控制方面，往往忽视对员工能力的开发和投资，在医疗器械行业也同样有这样的现象。这种现象一方面影响到员工工作的积极性和稳定性，另一方面更会影响到企业战略的实现。在企业发展的各种要求中，人员要求是首要的、决定性的要素。但是大多数中小企业的经营管理者对于人员要素的重视程度不足，长期以来形成了“重资金重物质轻人员”的思想，大多数中小企业的经营管理者认为人员要素与资本要素和物质要素相比，人员要素占辅助地位，忽视对人员这第一要素进行内训开发，更未形成正确的内训开发理念。中小企业员工也受所在的工作环境和企业文化氛围的影响，其学习意识和觉悟也普遍较低，大多数缺乏危机感和学习进取的精神。
2，缺乏系统的内训需求分析，对需求分析不重视。
大多数中小企业没有进行规范的内训需求分析，存在想到什么就内训什么，没有进行科学系统的分析研究。内训需求分析工作是整个内训工作的起点，是最基础的工作之一，他直接决定了后续工作的有效性。而当前很多中小企业既不重视内训需求分析，也不具备足够的专业知识和专门的人员来做好内训需求分析工作，大多数中小企业没有专门的内训部门，而是由人事部门兼任，而人事部门还兼负着行政后勤总务方面的工作，还是从事着传统的行政人事管理工作，根本没有接触过先进的人力资源管理理念，由于中小企业人力资源工作者专业知识的缺乏更无法科学系统的在企业内部组织开展内训需求分析。中小企业人力资源工作者对岗位需求分析和岗位职务描述等基础工作的专业度和重视程度直接影响着内训效果。
3，未能建立系统的内训开发体系。
由于管理水平、观念以及中小企业受到经费投入等方面的限制，有些企业往往在出现问题时才组织一两堂内训课，希望通过内训马上解决眼前问题，希望这一二堂内训就有立竿见影的效果，所以其内训开发行为常常表现出被动性、无系统性等缺点，缺乏对提高员工岗位匹配性、员工潜力的整体战略规划，更缺乏与企业中长期战略目标相结合开展的有针对性和持久性、系统性的开发。也通常没有设计制定适合企业战略发展的人力资源内训开发方面的制度体系和管理机制，如讲师管理制度、学分制度、内训对象选拔制度、考核方法、跟踪评价等制度体系。有些企业虽然制订了一些内训方面的制度，但往往流于形式，未能真正的将内训成果落地。
4，面临着公共内训资源缺乏。这也正是医疗器械行业内训资源开发中较为突出存在的问题。
大多数中小企业从政府和行业中获得社会资源较少，近年来有些地方政府开始逐渐建立了支持中小企业发展的服务中心，比如深圳市中小企业服务中心，即便是深圳这样的前沿大都市也是在近二年才成立专门的中小企业服务中心，可见其它地区的公共服务机制远远跟不上需求。也有一些中小企业的负责人由于文化程度的限制并不知晓这类由政府提供的外部资源，更忽略了与其他中小企业共同学习和交流的机会。
医疗器械行业作为一个与人们生命息息相关的受国家重点监督的特殊行业，有很多行业知识及政策法规，企业内部人员需要重点学习，例如：检验法规、研发规范、品质规范等，这些均需要向外部资源学习。中小企业若要达到国内知名品牌的医疗器械质量水平或是国际上的医疗器械质量水平，那更需要向国内外先进水平学习，更要加强同行业之间的交流，而这方面的社会资源，中小企业严重缺乏。
中小企业内训资源开发面临的问题不仅仅是上述这四个方面的问题，还面临着内训师资力量不足、经费预算较少、内训设施缺少等情形，以上这些问题均会影响到企业内训工作的开展。
二，完善中小企业内训资源开发中普遍存在的问题，应采取的策略。
1，培养管理人员和员工超前的内训理念和学习理念，改变陈旧的思想，营造学习型组织。
企业要发展，首先必须每个员工的素质要提升，要能符合企业发展的需要。当今能在日益激烈的竞争环境中立于不败之地的企业，往往是那些善于学习的知识型企业，所以，人力资源工作者要善于在企业内部营造学习型的文化气氛，同时也应具备创新的内训思维。首先要对管理者和员工进行转变观念的教育，要使上上下下的员工明白，在残酷的竞争环境中，在知识经济的大时代里，惟有不断学习，终身学习，才能跟上社会发展的步伐，特别要改变企业管理者对内训学习的重视程度，要结合企业的发展战略和现状，时刻引导管理者对内训学习的重视程度。二是要经常组织举行促进学习气氛的各项活动，如举办分享会、讲座、创新评优及技术能手评比等，使员工从相互的竞争对比中增强学习的紧迫感，调动员工你追我赶的学习精神。三是要评选、表彰、嘉奖各种学习创新的先进典型，营造学习型组织文化，使管理者和员工之间均能形成取长补短、相互学习、共同进步的学习精神。四是要寻找合适的机会让管理者多参加一些对外交流的活动，接触国际上的先进管理理念，让管理者特别是企业经营者通过交流学习明白人员作为第一生产要素的重要性，充分的认识到在企业中人员要素是企业经营活动的主体，是其它各要素的支配者，扭转“重物轻人”的旧思想，让经营者认识到任何战略目标的实现均是需要通过人来实现的，从而使经营者注重企业的内训工作，逐渐形成重视内训资源开发的理念。
2，切实做好内训需求分析工作。
要开展内训，必须要有依据，如何选择内训内容，选择什么样的内训内容，均需要进行系统的科学的需求分析。一方面要细致的做好各岗位的岗位职务描述工作，一份详实的岗位职务描述同时也具备了内训大纲的功能，岗位职务描述对内训的作用主要体现在对内训的针对性、适用性和岗位的个性特色等方面。把员工与岗位通过岗位职务描述的方式结合为一体，可以很大程度上提高内训的有效性、贴切性和效益性。人力资源从业者应注重推行岗位职务描述，切实做好内训需要分析的基础性工作，这样可以消除内训同岗位适用脱节的弊端，提高内训的质量和效果。另一方面应注重收集与员工绩效和公司效益相关的信息，通过确定员工绩效和目标绩效的差距以及公司效益与目标之间的差距来进行内训需求分析。上述这样内训需求分析方面的基础工作均要求人力资源从业者具有一定的专业水平，其专业水平的高低直接决定了该公司内训需求分析工作的质量，所以中小企业经营者应重视人力资源部门岗位的配置，摒弃传统的行政人事总务后勤“一手抓”的传统做法，配置具有先进理念和良好素质的专业人力资源工作者，只有具有一定专业水平的人员才能真正的将内训需求分析工作做好。
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