内训队伍建设的方法

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内训队伍建设的方法

　　拥有一支优秀的内训师队伍更有利于促进企业内部沟通、推进企业文化建设和知识管理。因此，越来越多的企业将组建内训师队伍作为企业培训体系的重要组成部分。但很多企业的内训师队伍建设并没有取得预期效果，究其原因，就在于未能有效解决以下几个关键问题。

　　是否需要建立内训师队伍

　　并不是所有行业、所有企业都需要建立内训师队伍，小型企业，尤其是通用性较高的行业，不需要或只需要少量企业内训师。而如果企业规模庞大、分支机构众多、标准化要求高、行业特征明显，就有必要建立一支内训师队伍了。从发展阶段看，处于创业期和成长期的企业对内训师的需求相对较低，而成熟期的企业需求较高。可以说，内训师的重要性和培训内容的独特性成正比，企业需要的培训内容越具体、越特殊，内训师就越具有不可替代的作用。

　　内训师需要具备哪些素质

　　一个优秀的内训师必须高度认同本企业文化，具备良好的沟通能力、强烈的分享意愿、扎实的专业知识、较强的实际操作技能和丰富的相关工作经验。此外，还需具有较强的学习能力、知识呈现和分享技巧，包括如何进行课程设计、如何制作课件、如何讲授等，所有这些都需要通过接受专门的培训师训练(Training The Trainer，简称TTT)来培养和提高。因此，必须建立严格的内训师认证培养流程。同时，为了确保内训师的授课质量，内训师队伍的建设还必须以课程体系为核心，每门课程都必须经过认证后方可正式讲授。从这个意义上讲，内训师更应该称为某门课程的认证讲师。

　　一些公司在将内部的主题专家(Subject Mattered Expert，指能完成一项专业的工作、任务或在组织中拥有某种特殊技能，可展现高工作绩效的人)吸收为内训师时，将所考察的素质归纳如下(如表1所示)。

　　实践中，一些大型企业利用内部技术比武等机会将表现突出的优秀员工直接吸纳为内训师。笔者认为，这种做法有失偏颇，因为它只关注了业务技能，却忽视了其它素质的考察，加之没有提供相应的培训师技能技巧培训，结果不仅影响培训效果，也降低了内训师对培训工作的热情。另外一个经常遇到的问题是，有的员工业务上很突出，专业技能很出色，却不能有效地将这些知识和技能传授给他人，或不知道该讲些什么内容，或不擅长表达，甚至通过TTT培训也很难改变。针对这种情况，可以找一个从事同类工作、沟通能力很好、善于表达的内训师和他合作开发并讲授课程，充分挖掘其经验和技能，实现隐性知识的有效呈现和分享;另外一个办法，就是尽可能细化培训需求到一个个很具体的知识或技能点上，让其明确该讲授哪些内容。

　　需要多少内训师

　　所需内训师的多少，应该根据培训课程和培训工作量的实际需求确定，实际操作时可以岗位分层分类为基础，根据企业发展需要和实际技能欠缺状况确定，以照顾到不同部门、不同岗位。而且，每门课程要同时配备几名认证讲师，并且有一名首席讲师，以课程组的形式进行课程开发，既充分利用集体智慧，确保课程质量，也增加课程安排时内训师

　　选择的灵活性。当然，人数的多少还要考虑培训师梯队建设的需要。

　　总的来说，企业规模是影响内训师数量的重要因素，另外，企业培训体系的完善程度对内训师数量的确定也有影响。根据2009年《中国企业培训报告》调查发现，企业规模越大，培训体系越完善，内训师的平均人数就越多，具体如表2所示。

　　哪些人适合做内训师

　　中高层管理者是内训师的首要后备选择。首先，中高层管理者担任内训师，通过登台授课，言传身教，可以传递企业文化和价值观，塑造积极分享的学习型文化，这既是建立内训师队伍的重要基础工作，也是培训体系建立的一个重要内容。其次，中高层管理者是企业的中坚力量，实战经验丰富，对行业发展情况和本企业整体状况都很了解，能够结合管理实践向员工传递有效且极具操作性的经验，使隐性知识显性化，在企业内部实现有效转移。尤其是高层管理人员，通过从事内训工作，不仅能宣导企业战略目标与经营理念，还能通过与员工的亲密接触，倾听到一线员工的声音，更好地了解企业实际情况。再次，辅导下属成长是管理者的一项重要职责，而登台授课是培养下属的一种重要方式。同时，中高层管理者尤其是老总亲自担任内训师，有利于树立良好的行为榜样，有助于对其它内训师的培养、督导和激励，更好地支持内训师队伍的建设。

　　在杰克·韦尔奇担任通用电气公司(GE)领导人的21年间，他在被奉为企业内部大学“样板”的GE克罗顿维尔管理学院与将近1.8万名经理人员进行过直接沟通。从某种意义上说，韦尔奇靠着这样的培训与遍及全球的公司经理们沟通，了解他们的工作和市场信息，传达自己的目标和理念。这是GE的一个管理手段，克罗顿维尔管理学院的授课教师中大约85%都是GE的高层管理者。韦尔奇认为，如果运用得好的话，“学员们教给我的与我教给他们的一样多，我成为一个助推器，帮助所有人相互取长补短。”

　　内训师的另一个重要来源是基层优秀员工，包括各部门的业务骨干、技术专家和操作能手。据一项关于内训师人选的问卷调查显示，约一半的受访企业倾向于选择内部从事相关工作且表现优秀的基层员工来担任内训师。原因在于优秀员工对岗位技能和操作流程非常娴熟、工作态度积极、责任感强，能起到良好的榜样与示范作用，并且能结合实际工作中的问题进行透彻讲解，从而提高培训效果。而对优秀员工自身而言，从事培训不仅可以全面提升自身能力，而且也是完善个人职业生涯、向高层次职位晋升的有效途径。实际操作中，可对平常绩效表现优秀的员工严格按内训师甄选标准和流程进行选拔，对初步合格者进行TTT培训，再结合其实际工作领域，在严格认证的基础上将其吸纳为内训师。

　　如何促使中高层管理者担任内训师

　　从我国企业的实践看，中高层管理者往往工作非常繁忙，甚至由于其它种种原因，没时间或者不愿意登台授课，这种情况在国有企业表现特别明显。为此，可以规定中高层管理者必须担任内训师，将为下属及其他同事授课作为管理者的岗位职责之一，同时将其培训工作情况纳入绩效考核的范畴，还可将担任内训师作为职位晋升的前提条件，从制度上保证中高层管理者必须担任内训师。当然，具体的培训时间安排需纳入培训年度计划，以便中高层管理者提前做好工作安排。　　在宝洁公司，每一名管理者都必须做内训师，否则会影响自身在公司的发展。宝洁的内部讲师没有课酬，但是内部培训师报名选拔的场面却异常火爆，一个重要原因就在于宝洁的绩效考核中，有50%的分数来源于培训等组织贡献评估，当讲师无疑是重要的加分因素，而即使是想跳槽的员工，掌握一门宝洁课程对其个人发展也很有利。

　　如何使用内训师

　　从使用方式看，绝大多数企业将内训师和外部培训师结合起来使用，也就是“内训为主，外训为辅”。与企业特征密切相关的专用知识和专用操作技能适合采用内训，比如保险公司业务员的“话术”培训，由于专业性行业性比较强，所以一般采用内训。而前沿理论、流程改造，以及个人通用技能和智力开发，则适合采用外训。另外，对于一些好的外部培训课程，也可派内部讲师参加学习，在经过课程认证程序后将其成功地转化为内部课程，既可降低培训成本，又能实现培训学习的目的。

　　根据宝洁公司的经验，知识管理也要符合“二八原理”，20%的知识通过部分外聘讲师和内训师外部学习获得，80%的知识来自于组织内部，这样的知识结构能充分保证知识的及时更新和实际效果。太多的外部培训会影响到企业内部知识体系的构建，太少可能会过于封闭;而80%的知识应来源于内部的知识体系，这些知识在组织内部不断传播、实践和更新，才能形成组织真正的核心竞争力。

　　从内训师的应用范围来看，主要考虑岗位层级。越是基层员工越应采用内训，越是高层领导越应采取外训。从培训实践看，有的企业主要针对基层员工和新员工的业务知识和专业技能，有的企业则涉及面比较广，还包括中高层管理人员的内部研讨、全员企业文化建设培训等。

　　总的来说，根据前述《中国企业培训报告》，我国企业实际选择内训师进行培训的比例较低(见表3)。即使加上实战高管，也只有42%，与80%的比例还有相当大的差距。这也正说明，内训师队伍建设任重而道远。

　　如何处理内训师本职工作和培训工作的关系

　　一般来说，培训只是内训师的兼职工作，与其本职工作的关系可以遵照“分开管理、双重管理”的原则处理：

　　1.本职工作由其所在部门管理，培训管理部门无需干涉，并通过提前制定培训计划避免两者时间上可能发生冲突。

　　2.对其所兼任的培训工作，培训管理部门应及时、经常地给予适当的指导和监督，并负责与其所在部门做好协调，保证培训的顺利进行。

　　3.在课程开发和具体的培训实施上，培训管理部门要尽量保证培训师的相对独立性，以确保课程符合实际情况，并在必要时给予支持和帮助。

　　4.培训的效果评估由培训管理部门亲自操作，具体方式包括：审核试讲、课题、课件等;定期抽查;满意度调查;年度考核等等。至于评估内容，可以参考表4，并可对各个项目设置不同的权重。

　　如何做好内训师的职业发展

　　首先，可为内训师设计相应的职业发展通道。将内训师由高到低分为几个等级，比如四级、三级、二级和一级培训师，各级别规定相应的资格标准，并结合内训师的等级划分制度做好内训师的升降和淘汰工作，在一定程度上激励其不断提升培训技能，为成为更高级别的讲师而努力。

　　其次，为内训师优先提供各类

　　培训机会，既提高内训师自身的含金量，也促使其更好地传递和分享知识、经验和技能;人才选拔或员工晋升时，优先考虑表现突出的内训师等等。再次，加强现场授课技巧的跟踪辅导。每次授课，在工作允许的前提下，该门课程的课程组其他成员都要参加听课，并在课程结束后当场评价培训效果，给予培训技能技巧方面的专业反馈。培训管理部门也同时根据学员现场评估，提出改进建议。当然，还可根据需要配备专业的培训指导顾问，定期进行现场指导。此外，为了拓宽内训师的职业发展空间，还可支持其获得国家乃至国际认可的企业培训师资格证书。

　　以中信银行信用卡中心为例，为促进内训师的职业发展，一方面，为内训师创建沟通与交流平台。在网上组织“讲师QQ论坛”，让全国各地的讲师在线互动交流，自由分享自己的授课经历，上传个人研发的PPT课件和培训案例，回帖人则纷纷响应，提出各自的看法和见解，形成互动分享的学习氛围，同时成立讲师俱乐部，为内训师提供更为广阔的学习空间，强化内训师队伍的凝聚力。另一方面，鼓励内训师不断学习，拓宽视野。内训师可根据课程需要，向培训中心申报购买相应的书籍，同时积极组织内训师去华为大学、腾讯学院、平安大学等企业大学考察，与高层管理人员对话等。另外，该中心还规定，在员工考核和晋升方面，各部门必须优先考虑内部讲师。由于各部门一把手都是中心正式聘任的特约讲师，对业务讲师有着培养和督导的职能，所以很容易赢得他们的支持。

　　如何提高内训师的积极性

　　内训师基本上都是业务和管理骨干，拥有极为丰富的业务、管理和专业经验，这些都值得在企业内部加以沉淀、固化和分享，实现知识、技能和经验的低成本复制。但由于他们日常工作繁忙，需要利用业余时间来开发乃至讲授课程，甚至影响其本职工作的顺利完成。因此，如何激励他们积极主动地从事内训工作，是内训师管理的一个重点。

　　一方面，要参考外部培训师的课酬行情，并结合企业的实际薪酬水平，根据内训师级别的不同设置不同的课时津贴标准，同时设置课程考核系数，以体现培训效果的差别。当然，还要考虑是工作时间内授课还是其它时间授课，两者的课时津贴应该有所差别。

　　比如，某公司内训师管理办法规定，根据内训师等级设置课时费：实习培训师无授课费，初级培训师每小时30元，中级培训师每小时50元，高级培训师每小时80元，并根据每次课程评估结果兑现。评估为优秀的，乘以1.1系数;评估为良好的，乘以1.0系数;评估为一般的，乘以0.8系数;评估为较差的，不兑现授课费。

　　另一方面，要增强内训师的荣誉感。其实在企业内部做讲师，拿多少课酬是次要的，讲师更多的是图名或教学的乐趣。可由总裁亲自颁发内训师聘任证书，并在公司网站、OA系统进行公示和宣传，树立内训师的个人形象和品牌，还可每年进行年度优秀内训师评选，对培训效果突出的内训师给予通报表彰或授予企业荣誉称号等，并在企业年度大会上举行隆重的颁奖仪式。比如，惠普商学院除了付给讲师课时费之外，更侧重精神奖励，如组织讲师参加各种培训与论坛讲座，在教师节为讲师准备礼物，给优秀讲师张贴海报进行表彰等。而宝洁公司不仅为其课程认证讲师颁发水晶球讲师认证牌，放在其办公桌上，让内训师感觉无限光荣，每年还都评选出十大优秀培训师，并作为未来高管的后备人选。

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