有效的组织企业内训
近年来，企业培训 工作日益凸现其重要性和必要性。然而，由于各方面的原因，有的企业在培训中，虽然花费了巨大的投入，却没有达到预期的成效，这成为困扰hr的一大难题。有很多培训管理者认为培训是一件危险的事情，其实在时代光华看来，这是因为他们对企业内训 有一定的误区。
众所周知，企业内训课程根据其自身的行业特点和发展状况而“量身定制”的专门培训，课程以企业内部中高层管理人员为主要培训对象，授课老师、课程内容、教学方式均依据企业的培训需求灵活设置。然而在现实过程中，很多hr对内训的认识上还比较浅薄。
1.认为培训管理就是组织员工上课
规范的培训管理流程包括需求分析、规划设计、组织实施和成效评估等四个环节。现实中许多企业的培训管理者是“掐头去尾做中间”，将主要的精力放在组织学员受训上。然而事实上，很多企业在没有对培训需求作清晰界定的情况下，就确定培训的具体内容，如课程、时间安排等，并以自己的经验和理解作为取舍的主要标准。问题在于所谓的“需要”仅仅是笼统的感觉而已。
2.培训需求仅仅只是员工调查
部分企业已经认识到明确培训需求的重要性，便开始向员工派发一些培训需求问卷。亳无疑问，这些是培训需求的重要来源。然而，培训需求的真正根源在于能力落差，即所需要的能力减去实际能力。能力同时涉及组织和个人两个方面：对于前者，涉及组织目标、组织策略和组织效率等;对于后者，涉及工作分析、绩效考核和职业生涯设计等。培训管理的着眼点是实现组织和个人的双赢。因此，企业培训不仅仅是一种员工福利，而应是一种组织策略，是企业发展的要求。
3.培训内容就是概念理论
企业培训的内容有知识、技能和态度。知识侧重概念理论，解决“是什么”的问题;技能侧重操作手法，解决“怎么做”问题。前者往往是学历教育的重心，企业培训的重心则应是后者。然而现实是，有些企业管理者内心却是倾向于前者，觉得那才上档次。其实企业是最现实的.，员工最需要的也是解决工作问题的能力。
我们国内现有的企业内训大多起的作用是医疗而缺乏保健功效，即所谓头痛医头、脚疼医脚，为培训而培训。比如，企业销售量和销售额下降了，就专门组织营销人员培训，由讲师针对这一问题来授课，临时性、突发性、随意性的特征很明显。这样的培训只治标不治本。
培训的重要性已得到企业高层的重视，然而由于部分基层管理者认识上的误区及个别员工容易产生的惰性，培训的执行会遇到一定困难。于是企业管理者设计了很多制度来保证培训的进行：如将培训实绩与工资奖金、晋升等结合起来。这些制度无疑对员工的培训实施起到了一定作用，但它主要是一种推手，而不是抓手，容易造成“人到心不到”。那么如何设计好员工岗位晋升通道，帮助员工做好一个良好的职业生涯规划，由此产生对员工技能提升的吸引力则显得特别重要。