依据项目进度组织团队人员
作为项目经理，如何在满足客户需求，并在人力资源不足(员工成熟度不够、队伍不稳定、工程师工作积极性不高)、工期紧的情况下，有效的制定和执行项目计划，是项目经理一个重要的能力，而要完成这一进度人员的组织非常重要。下面关于依据项目进度的人员组织实践的文章，欢迎大家阅读!
1. 问题的提出：项目的进度度量
1.1进度不可控的原因
在实际的项目执行过程中 ，缺乏合理的时间进度是造成项目滞后的最主要原因，原因是什么呢?
首先，对估算技术缺乏有效的研究，很多项目经理对项目进度过分乐观的估计，它反映了不真实的假设——一切都将运作良好。
第二，采用的估算技术隐含地假设人力和工作量可以互换，错误地将进度与工作量相互混淆。
第三，对自己的估算缺乏信心，软件经理通常不会有耐心持续地进行估算这项工作。
第四，对进度缺少跟踪和监督。跟踪技术和常规监督程序。
第五，当意识到进度的偏移时，下意识的反应是增加人力。只会使事情更糟。
对于创造者，只有在实现的过程中，才能发现我们构思的不完整性和不一致性。在估计和进度安排中，某个任务可以分解给参与人员，他们之间需要相互的交流。子任务之间需要相互沟通和交流的任务，必须在计划工作中考虑沟通的工作量。
沟通所增加的负担由两个部分组成，培训和相互的交流。每个成员需要进行技术、项目目标以及总体策略上的培训。因此工作量随人员的.数量呈线性变化：按照n(n-1)/2递增。
1.2进度的经验性安排
项目进度和工作量的不同：工作量只是子任务的数量的简单分解。项目进度依赖于顺序上的限制，以及资源制约、培训时间、管理成本等。
这里有一个基于经验的时间安排尺度。假设以一个项目的总体执行项目周期为1。对于软件任务的进度安排的经验法则：
·1/3计划
·1/6编码
·1/4构件测试和早期系统测试
·1/4系统测试，所有的构件已完成
除了系统测试，进度基本能保证。不为系统测试安排足够的时间简直就是一场灾难。因为延迟发生在项目快完成的时候，问题才出现在客户和项目经理面前。延误发布，将付出相当高的商业代价。上述的二次成本远远高于其他开销。
因此，在早期进度策划时，允许充分的系统测试时间是非常重要的。开发并推行生产率图表、缺陷率、估算规则等等，而整个组织最终会从这些数据的共享上获益。项目经理需要挺直腰杆，坚持他们的估计。
当一个软件项目落后于进度时，加派人手可能产生的进度灾难。
·要及时聘请到多么能干的新员工;
·新员工需要接受培训。有经验的职员将投入到原有进度安排以外的工作中;
·原先划分为三个部分的工作，会重新分解成五个部分;
·更多的交流成本、管理的工作;
·某些已经完成的工作必定会丢失，系统测试必须被延长。
2. 团队的组织
大型项目的每一个部分由一个团队解决，而并非一拥而上。由一个人来进行问题的分解，其他人给予他所需要的支持，以提高效率和生产力。
2.1协作成本
需要协作沟通的人员的数量影响着开发成本，因为成本的主要组成部分是相互的沟通和交流，以及更正沟通不当所引起的不良结果。所以并不是人越多越好，系统应该由尽可能少的人员来开发。
2.2成员差异
程序员最好的和最差的表现在生产率上平均为10:1;在运行速度和空间上具有5:1的惊人差异。
2.3团队组织关系
一个项目中的两种角色安排的三种可能的关系，他们是：
1 产品负责人和技术主管是同一个人。这种方式非常容易应用在很小型的队伍中，可能是三个或六个开发人员。在大型的项目中则不容易得到应用。原因有两个：第一，同时具有管理技能和技术技能的人很难找到。思考者很少，实干家更少，思考者-实干家太少了。第二，大型项目中，每个角色都必须全职工作，甚至还要加班。对负责人来说，很难在承担全部管理责任的同时，还能抽出时间进行技术工作。对技术主管来说，很难在保证设计的概念完整性，没有任何妥协的前提下，担任管理工作。
2 产品负责人作为总指挥，技术主管充当其左右手。这种方法有一些困难。很难在技术主管不参与任何管理工作的同时，建立在技术决策上的权威。显然，产品负责人必须预先声明技术主管的技术权威，在即将出现的绝大部分测试用例中，他必须支持后者的技术决定。要达到这一点，产品责任人和技术主管必须在基本的技术理论上具有相似观点;他们必须在主要的技术问题出现之前，私下讨论它们;产品责任人必须对技术主管的技术才能表现出尊重。
3 技术主管作为总指挥，产品负责人充当其左右手。这种组合可以使工作很有效。不幸的是它很少被应用。不过，它至少有一个好处，即项目经理可以使用并不很擅长管理的技术天才来完成工作。
2.4团队组成
在一个大型项目中，软件项目经理必须为成员良好的分工，组成有层次的结构。
系统结构师，从上至下地进行所有的设计。要使工作易于管理，必须清晰地划分体系结构设计和实现之间的界线，系统结构师必须一丝不苟地专注于体系结构。
首席程序员。他亲自定义功能和性能技术说明书，设计程序，编制源代码，测试以及书写技术文档。
程序职员。他负责维护编程产品库中所有团队的技术记录。
编辑、秘书。首席程序员负责产生文档。而编辑进行分析和重新组织，提供各种参考信息和书目，对文档多个版本进行维护以及监督文档生成的机制。
工具维护人员。测试人员。
3. 团队交流
3.1手册、或者书面规格说明
手册是产品的外部规格说明，它描述和规定了用户所见的每一个细节;同样的，它也是结构师主要的工作产物。
随着用户和实现人员反馈的增加，规格说明中难以使用和难以构建实现的地方不断被指出，规格说明也不断地被重复准备和修改。然而对实现人员而言，修改的阶段化是很重要的——在进度表上应该有带日期的版本信息。
手册不但要描述包括所有界面在内的用户可见的一切，它同时还要避免描述用户看不见的事物。后者是编程实现人员的工作范畴，而实现人员的设计和创造是不应该被限制的。体系结构设计人员必须为自己描述的任何特性准备一种实现方法，但是他不应该试图支配具体的实现过程。
规格说明的风格必须清晰、完整和准确。用户常常会单独提到某个定义，所以每条说明都必须重复所有的基本要素，所以所有文字都要相互一致。这往往使手册读起来枯燥乏味，但是精确比生动更加重要。
3.2周例会
周例会由所有的结构师，加上硬件和软件实现人员代表和市场计划人员参与，由首席系统结构师主持。
会议中，任何人可以提出问题和修改意见，但是建议书通常是以书面形式，在会议之前分发。新问题通常会被讨论一些时间。重点是创新，而不仅仅是结论。该小组试图发现解决问题的新方法，然后少数解决方案会被传递给一个和几个结构师，详细地记录到书面的变更建议说明书中。
接着会对详细的变更建议做出决策。这会经历几个反复过程，实现人员和用户会仔细地进行考虑，正面和负面的意见都会被很好地描述。如果达成了共识，非常好;如果没有，则由首席结构师来决定。这需要花费时间，最终所发布的结论是正式和果断的。
这种会议的卓有成效是由于：
1.每周交流一次。因此，大家对项目相关的内容比较了解，不需要额外培训。
2.上述小组十分睿智和敏锐，深刻理解所面对的问题，每个人都要承担义务。
3.当问题出现时，在界线的内部和外部同时寻求解决方案。
4.正式的书面建议强制了决策的制订，避免了会议草稿纪要方式的不一致。
5.清晰地授予首席结构师决策的权力，避免了妥协和拖延。
3.3电话日志(交流日志，BBS等记录)
随着实现的推进，无论规格说明已经多么精确，还是会出现无数结构理解和解释方面的问题。显然有很多问题需要文字澄清和解释，还有一些仅仅是因为理解不当。讨论和解决，在BBS上做出记录。问题的答案(对问题的认识或者想法记录下来)必须是可以告知每个人的权威性结论。
3.4质量会议
项目经理最好的朋友就是他每天要面对的敌人——独立的产品测试机构/小组。该小组根据规格说明检查机器和程序，充当麻烦的代言人，查明每一个可能的缺陷和相互矛盾的地方。每个开发机构都需要这样一个独立的技术监督部门，来保证其公正性。
4. 为变化组织架构
每个人被分派的工作必须是多样的、富有拓展性的工作，从技术角度而言，整个团队可以灵活地安排。
当系统发生变化时，管理结构也需要进行调整。管理人员和技术人才的能力给予培养，使管理人员和技术人才具有互换性。
管理人员需要参与技术课程，高级技术人才需要进行管理培训。项目目标、进展、管理问题必须在人员整体中得到共享。