项目组织知识详解
所谓组织，就是为了使系统达到它的特定的目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权力和责任制度而构成的一种人的组合体。那么项目组织又是怎么样的呢？一起来了解一下！
一、组织的基本原理
1.组织的概念
组织有两种含义。第一种含义是指组织机构，即按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工等构成的有机整体，其目的是处理人和人、人和事、人和物的关系;第二种含义是指组织行为，即通过一定权力和影响力，为达到一定目标，对所需要资源进行合理配置，目的是处理人和人、人和事、人和物关系的行为。
2.项目管理组织的职能
项目管理组织职能是项目管理的基本职能，项目管理组织具有以下几个职能：
(1)计划。即为实现所设定的目标而制定出所要做的事情的安排，并对资源进行配置。
(2)组织。即为实现所设定目标，必须建立必要的权力机构、组织层次和组织体系，并规定职责范围和协作关系。
(3)控制。即采用一定方法、手段使组织按一定的目标和要求运行。
(4)指挥。即上级对下级领导、监督和激励。
(5)协调。使各层次各体系之间步调一致，共同实现所设定的目标。
管理层次不宜过多，否则是一种浪费，也会使信息传递慢、指令走样、协调困难
3.组织构成因素
组织构成由管理层次、管理跨度、管理部门、管理职责四大因素组成。各因素密切相关、相互制约。在组织结构设计时，必须考虑各因素间的平衡衔接。
(1)合理的管理层次。管理层次是指从最高管理者到实际工作人员的等级层次的数量。管理层次通常分为决策层、协调层和执行层、操作层。决策层的任务是确定管理组织的目标和大政方针，它必须精干、高效;协调层主要行使参谋、咨询职能，其人员应有较高的业务工作能力，通过执行层直接调动和组织人力、财力、物力等具体活动内容，其人员应有实干精神并能坚决贯彻管理指令;操作层是从事操作和完成具体任务的，其人员应有熟练的作业技能。
(2)合理的管理跨度。管理跨度是指一名上级管理人员所直接管理的下级人数。
管理跨度大小取决于需要协调的工作量。
管理跨度的大小弹性较大，影响因素很多。它受管理人员性格、才能、个人精力、授权程度以及被管理者的素质等影响很大。此外，还与职能的难易程度、工作地点远近、工作的相似程度、工作制度和程序等客观因素有关。
(3)合理划分部门。组织中各部门的合理划分对发挥组织效应是十分重要的。部门的划分要根据组织目标与工作内容确定，形成既有相互分工又有相互配合的组织系统。
(4)合理确定职能。组织设计中确定各部门的职能，应使纵向的领导、检查、指挥灵活，达到指令传递快、信息反馈及时。要使横向各部门之间相互联系、协调一致，使各部门能够有职有责、尽职尽责。
4组织组织活动的基本原理
(1)要素有用性原理
一个组织系统中的基本要素有人力、财力、物力、信息、时间等，这些要素在组织活动过程中都是有用的。项目管理人员合理安排和使用，充分发挥各要素的作用，尽最大可能提高各要素的有用率。
(2).动态相关性原理
系统内部各要素之间相互联系，又相互制约，这种相互作用推动组织活动的进步与发展。充分发挥组织系统内部各要素之间的作用，是提高组织管理效应的有效途径
(3).主观能动性原理
组织管理者要把人的主观能动性发挥出来。如果能够充分发挥人的主观能动性，就会取得很好的管理效果。
(4).规律效应性原理
组织管理者在管理过程中，要掌握规律，按规律办事，以达到预期的目标，取得良好的效应。
二、建立项目组织的步骤
1.确定组织目标
项目目标是项目组织设立的前提，应根据确定的项目目标，明确划分分解目标，列出所要进行的工作的内容。
2.确定项目工作内容
根据项目目标和规定任务，明确列出项目工作内容，并进行分类归并及组合是一项重要组织工作。对各项工作进行归并及组合并考虑项目的规模、性质、工程复杂程度以及单位自身技术业务水平、人员数量、组织管理水平等。
如进行实施阶段全过程项目管理，工作划分可按设计阶段和施工阶段分别归并和组合。
3.组织结构设计
(1)确定组织结构形式。
(2)合理确定管理层次。管理组织结构中一般应有三个层次：一是决策层;由项目经理和其助手组成，要根据工程项目的.活动特点与内容进行科学化、程序化决策;二是中间控制层(协调层和执行层)。由专业工程师和子项目工程师组成，具体负责规划的落实，目标控制及合同实施管理，属承上启下管理层次;三是作业层(操作层)。由现场人员组成，负责具体的操作工作。
4.配置工作岗位及人员
5.制定岗位职责标准与考核要求
6.制定工作流程与考核标准
三、项目管理的组织机构形式
项目组织形式应根据工程项目的特点、工程项目的承包模式、业主委托的任务以及单位自身情况而确定。常用的组织形式有以下几种：
1.直线制组织
直线制组织中项目经理直接进行单线垂直领导，人员相对稳定，接受任务快，信息传递简单迅速，人事关系容易协调。这种组织形式的主要优点是机构简单、权力集中、命令统一、职责分明、决策迅速、隶属关系明确。缺点是实行没有职能机构的“个人管理”，这就要求决策者懂得各种业务，懂得多种知识技能，成为“全能”式人物。缺点是专业分工差，横向联系困难。该组织适用于中小型项目。
2.职能制项目组织
职能制项目组织，是项目经理下设的一些职能机构，分别从职能角度对基层进行业务管理，这些职能机构可以在项目经理授权范围内，就其主要管理的业务范围，向下下达命令和指示。此种形式适用于项目地理位置上相对集中的项目。
职能制项目组织机构的主要优点是强调管理业务的专业化，注意发挥各类专家在项目管理中的作用。由于管理人员工作单一，易于提高工作质量，同时可以减轻领导者的负担。但是这种机构没有处理好管理层次和管理部门之间的关系，形成多头领导，下级执行者接受多人指令，容易造成职责不清。
3.矩阵式项目组织
矩阵式组织是将项目组织机构与职能部门按矩阵方式组成的机构组织。矩阵中每个成员都受项目经理和职能部门的双重领导，项目经理、职能部门经理对项目成员都有权控制和使用。职能部门负责人在安排人员时，要保证项目的职能服务，根据项目不同的职能需要配置人员。该组织适用于大型复杂的项目，或多个同时进行的项目。
矩阵式组织机构形式的优点是根据工程任务的实际情况灵活地组建与之相适应的管理机构，具有较大的机动性和灵活性。它体现了集权与分权的最优组合，有利于调动各种人员的积极性。但是矩阵式组织机构经常变动，稳定性差，业务人员工作调动频繁。组织中任何人都受两个领导指挥，会造成矛盾，产生扯皮。
四、工程项目组织的管理模式
1.总分包模式
业主将全部工作发包给一家资质条件程任务符合要求的承包单位，由该单位再发包给不同的专业分包单位，业主只与总包单位发生直接关系。
采用总分包模式的特点：
(1)有利于项目的组织管理。由于业主只与总承包人签订合同，合同结构简单，有利于合同的管理。
(2)有利于控制工程造价。由于总包合同价格可以较早确定，业主可以承担较少风险。