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项目管理模式的创新
项目管理是运用管理的知识、工具、技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。下面是小编整理的项目管理模式的创新，欢迎大家分享。
项目管理模式的选择，要分析其是否有利于企业发展，是否有利于优质高效完成任务，是否有利于调动基层积极性，是否有利于提高综合生产能力，是否有利于提高经济效益等多方面因素。
工程项目作为施工企业经济效益的源头和管理工作的落脚点，项目管理水平体现了企业的总体管理水平及形象，决定着施工企业的发展命运。因此，探索选择先进的项目管理模式，规避不同管理模式存在的缺陷，对加强工程项目的管理和控制、提高项目盈利水平，具有十分重大的意义。中铁一局集团通过项目管理模式的改革与创新，项目管理日趋规范、发展质量有效提升，经营规模快速扩张，综合实力显著增强。
原有项目管理模式的回顾
在计划经济向市场经济转型之初，特别是项目法实施以来，中铁一局集团基本上采用三级项目管理模式：集团公司(指挥部)—子分公司(项目部)—工程队，即一个工程项目由集团公司统领，担负施工的子公司各管一段，而形成集团公司、子公司和工程队的三级管理模式。通过项目法施工实践证明，三级管理模式在施工管理、质量监控、安全保证及资金管理等方面取得了不菲成果，对提高项目经济效益作出了突出贡献。但从全局特别是项目整体综合经济效益角度而言，三级管理模式也存在一定的不足和缺陷，制约了项目经济效益的进一步提高，具体表现在以下几个方面：一是管理机构庞杂、管理人员冗余;二是管理层次重复、管理职能交叉;三是本位主义思想严重，难以形成整体效应;四是成本核算流于形式，项目盈利水平低下。
项目管理模式的创新
近几年，中铁一局集团针对原有项目管理模式存在的问题，遵循“减少管理层次、强化统一管理、严格绩效考核、提高管控能力”的原则，不断创新项目管理模式，根据工程项目特点、合同要求等具体情况，分为一级直管型、二级联控型、混合型、模拟股权型四种管理模式，并针对子分公司管理不受控的项目推行项目责任承包管理模式。
一级直管型项目管理模式。针对铁路客运专线特大标段工程施工项目，从扁平化管理入手，以集团公司项目部代表集团公司履行合同，进行总承包管理，对全项目分段或单位工程由项目部组织集团公司各子分公司以项目队形式进行分包施工，各项目队以责任成本包干为主要形式组织施工生产，实现项目部对整个项目的一级直管。
优势：一级直管型项目管理模式具有“集团整体效应、资源统一调配、项目管理扁平、资金成本管控”的优势。项目部发挥集团优势，充分利用各参建单位专业所长，合理安排生产布局;实行物资、机械设备、周转材料的统一招标采购、调配使用，避免重复投入;实行扁平化管理，项目成本控制采用“一级直管、两级核算”的模式，项目部作为项目成本中心和利润中心，项目队是内部责任成本的核算单位，待项目获得利润后按规定进行利润分配，有效控制责任成本。
缺陷：集团公司项目部管理人员由集团公司配置，各子公司项目队作业人员由子公司配置，集团公司项目部无权调配子公司项目队人员，容易造成政令不畅。
二级联控型项目管理模式。针对铁路客运专线较大标段工程施工项目，以集团公司项目部代表集团公司履行合同，进行总承包管理，对全项目分段或单位工程由项目部选择子分公司分包施工，子分公司成立项目部，下设作业层承担施工任务。
优势：二级联控型项目管理模式是对原有三级项目管理模式的改革，实行二级管理。集团公司项目部通过加强施工组织，大宗材料、机械设备集中招标采购，资金集中调度，统筹安排对外协调工作，大大提高了集团作战能力，避免了费用的重复开支。同时，利益共享，风险共担，对目标责任成本范围之内的风险，由子分公司项目部承担;之外的风险由集团公司项目部承担;而对项目完工后实现的盈利，由集团公司和子分公司按比例分配，明确了项目成本控制责任。
缺陷：机构设置仍有重叠，管理人员较多，管理经费开支较大;集团公司大量施工生产资源主要集中在各子分公司，实施二级管理，势必要子分公司投入施工生产资源，而子分公司在投入经济资源的同时，又没有对项目的控制权，短期内见不到回报，影响了子分公司的参建积极性;利益主体不一致，两级核算脱节，集团公司项目部虽对子公司项目部进行目标责任成本管理，但在成本核算上，子公司项目部为了自身利益，常常隐瞒生产中的实际情况，夸大项目困难，在目标成本的控制单价上讨价还价，虚增了项目成本，集团公司项目部管理人员并未真正面对项目成本，无法挖掘成本控制空间，成本控制力度不足。
混合型项目管理模式。根据需要，一级直管型和二级联控型在一个项目上综合应用，费用和利益分配按两种模式完成份额分别进行计算，同时承担相应的责任与义务。
一级直管型和二级联控型优缺点共存。
模拟股权型项目管理模式。针对涉及多专业、多工种、技术难度大等大中型工程施工项目，由集团公司组建项目管理委员会，对项目部实施统一管理;项目部按照项目规模、工程特点和专业要求进行资源配置，选择或者竞标选择参建单位，各参建单位以作业队形式组建施工队伍，作业队在项目上归属项目经理部管理指挥;各参建单位按照各方投入人力资源、承担作业任务比重确定模拟股权，分享利益，承担风险，完成合同标的任务，实现项目管理目标的项目管理组织模式。
优势：模拟股权型项目管理模式通过博弈方式促使项目成本趋于合理，保证集团公司和参与施工及管理各方利益最大化。集团公司、项目部和各参建单位，根据承建项目内容、施工环境及市场行情，各自分别测定项目工、料、机、管理费及其他资源投入所需成本，计算项目成本和预计实现利润，据此确定项目承包利润，根据实际完成利润，实施项目成本控制和超额利润分配。
缺陷：各参建单位由于管理水平的差异，在施工环节的衔接配合上容易发生冲突和矛盾;同时，各参建单位负责施工的项目难易程度不同，一旦投入与利润不成正比，容易同项目部发生单位之间的经济纠纷。
项目责任承包管理模式。集团公司针对因规模扩张导致资源配置不足、项目经营过程受控程度下降、项目亏损等问题，通过对所属子分公司经营特点和成本现状调研分析发现，各子分公司经营项目的专业、不可控因素及经营风险大致相同，但效益反差很大，关键在于各子分公司对项目的管控力度及项目的受控程度不同。为加强项目管控能力，充分发挥各级领导班子成员的个人能力和管理经验，推行落实了项目责任承包管理模式。
项目责任承包管理模式是指将公司的项目管理大化小，采取“人盯人，责任田”式的管理，健全激励约束机制，明确职责、权利和义务，按照就近的原则，各子分公司除党政正职及主管生产、技术、经营、财务等方面的领导在机关本部工作外，其余领导班子成员均分区域承包负责2～3个项目，承包人将主要精力放在项目管控上，形成“管理前移、重心下沉、责任到人、绩效挂钩”的管理模式，以解决项目经理及项目领导班子成员因个人能力和经验欠缺造成的项目管控能力下降的问题，强化公司对项目过程的管控力度，遏制和减少项目亏损，提高项目盈利能力。
项目责任承包管理模式的推行落实，需要注意以下几点：
认真梳理评估在建项目，合理确定实施范围及承包目标。每年度对在建项目进行一次认真的梳理和评估，筛选出进度、质量、安全、成本等方面管理不受控的项目，对管理不受控的项目必须实施“项目责任承包管理模式”，根据不受控项目地域分布、工程特点、项目管理资源配备等情况合理确定实施范围、划分承包单元、明确责任承包人、确定管理目标并签订目标责任书，确保通过“项目责任承包管理模式”增强项目领导力量、提高项目管控能力、改善项目经营状况。
承包单元根据项目数量和领导成员人数合理划分，每个承包单元以2~3个项目为宜，承包单元的划分充分考虑个人能力和精力，以项目新老搭配、管理能力强弱搭配、规模大小搭配、难易程度搭配、成本盈亏搭配为原则，保证每个承包单元的规模大小、难易程度等与人员配置、管理能力互相匹配。
保持项目责任承包人和项目主要管理人员的相对稳定，不随意更换项目责任承包人，对于项目责任承包人因故确实不能履职的项目，及时确定后续责任承包人并明确相应承包责权。
将承包项目的领导班子成员个人绩效与承包项目的经营结果挂钩，打破领导班子副职绩效分配大锅饭制度，实行副职领导个人薪酬与承包项目经营结果挂钩，即副职领导的个人薪酬不但与公司经营绩效考核挂钩，而且要与承包项目的经营结果挂钩，进行绩效考核、兑现奖惩;同时，把承包项目的执行情况和经营结果作为衡量领导干部能力和任用干部的主要条件之一，增强其对承包项目的管理责任心和积极性。
对项目管理模式的思考
在当前条件下，实行一级直管型项目管理模式无疑是最佳选择。通过近几年集团公司项目管理模式创新实践证明，从优化组织结构、简化管理层次、提高管理效率、强化管控能力、资源效益最大化等方面来看，在当前条件下，实行一级直管型项目管理模式无疑是最佳选择。只有采取一级直管型项目管理模式，实行扁平化管理，企业才能真正成为项目的资金管理中心、效益核算中心和利益分配中心，增强项目成本管理的直接性和透明度，使企业直接面对项目，直接参与项目经营，才能有效提高对项目的管控能力。项目管理论坛
但是一级直管型项目管理模式的有效实行，需要在人才和队伍管理机制上实施突破与创新，打破原有用工模式，建立具有可操作性的人才管理和施工队伍管理运行机制。目前，集团公司正在进行积极的探索和实践中。
建立内部人才市场。目前大多数施工企业，各类管理人员均隶属各自单位，这种人才管理机制在实行一级直管型项目管理模式时，集团公司项目部对下属单位的人员只有使用权，而无调配任免权，在施工过程中会造成人力资源的调配不畅。建立内部人才市场，所有管理人员均进入内部人才市场，其人事关系一律上收到集团公司，各项目部需用人员时，一律到人才市场招聘，这样可以优化人力资源配置，促进人才合理流动，这是有效实行一级直管型项目管理模式的前提，它可以从根本上解决项目部人员“来”的渠道和“退”的去路。
建立内部劳务市场。前些年，随着建筑市场竞争的不断加剧，施工企业千方百计降低工程成本，精简机构和人员，企业自有作业队伍日渐萎缩，工程项目劳务作业越来越多地依靠外部劳务队伍来承担。而在新的形势下，施工企业要积极转变传统的管理思路，充分利用社会劳动力资源，实行自有队伍“市场化”、外协队伍“员工化”的管理模式，选择一些与之合作时间较长、实力强、业绩好、信誉高的劳务队伍，与自有队伍一并纳入企业的管理序列，成立企业内部劳务市场，把两者放在同一个平台上，各项目部需用时，一律采用招标方式，到劳务市场择优自主选择(在同等条件下，优先使用自有队伍);并对劳务市场实行动态管理，建立信誉评价体系和激励惩处机制，加大监督管理力度，推行“黑名单”制度，杜绝使用不顾大局、掣肘要挟、管理不善、资源落后的队伍。同时，鼓励内部职工牵头组建“架子队”，从任务划分、人员待遇、工程单价等方面给予政策倾斜，建立优秀劳务工有限转录机制，形成长期、固定的激励机制，推进架子队建设，实现施工现场管理层与作业层的有机衔接和有效运作，满足施工生产需求。
工程项目管理是一个复杂的系统工程，项目管理模式的选择也是相对的，没有最好，只有适合。对于任何一个企业而言，采用何种模式，要因地制宜，只有适合本企业实际，最实用、最简约、经得起实践检验的，才是最好的;项目管理模式的选择要根据企业综合实力和工程项目特点，从客观实际出发，从综合经济角度着眼，分析其是否有利于企业发展，是否有利于优质高效完成任务，是否有利于调动基层积极性，是否有利于提高综合生产能力、是否有利于提高经济效益等多方面因素，选择合理可行的组织形式，灵活机动，扬其长，避其短，切不可照抄照搬、千篇一律。同时，不管采用何种模式，企业均要根据自身实际情况和项目施工的要求，建立一系列的管理办法和绩效考核措施，加强对项目的管理和控制，实现项目利润最大化。
项目管理的四个基本阶段及流程
1、项目管理
如今，无论在哪个领域、哪个行业，在预算范围内按时完成项目的的能力，是其在复杂多变、竞争激烈的商业环境中取得成功的关键能力。
项目管理，是为了完成一个特定任务或者目标而去计划，组织，鼓励员工，控制资源的一个过程或者活动。人员需要协调，资源、需求、标准等都需要协调。在项目的整个生命周期里，整合、协调是项目经理必须承担的重要责任。
项目管理是一门学科，是管理学的分支，经过多年的发展，已经呈现出庞大的知识体系。官方定义是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。
2、项目启动阶段
一个项目刚启动的时候，可能会很混乱，如何在混乱中建立秩序是非常重要的能力。要想在混乱中建立秩序，你可以使用5W2H原则来梳理思路。想清楚要实现的目标、执行的计划、交付的成果、负责人和参与人、起止时间、实施方案等内容。我给大家绘制了一个思维导图。
使用5W2H原则进行设问，可以发现解决问题的线索，准确抓住问题的本质，确定出核心问题，从而提高工作效率，避免遗漏重要问题，高效且高质量的完成项目。
一个大型项目，干系人繁多，必须要在项目开始时，清楚了解到项目的核心干系人有哪些，分别会对项目造成什么影响。
项目启动会，不止可以激励团队，对于项目经理而言，这是一个正式的授权过程，意味你可以在项目过程中你可以调动资源，让后续的执行和监督过程更加顺畅。
在智办事里面，你和项目成员可以制定和拆解项目目标，并以目标树的形式展示目标的拆解过程。在目标树里面，你可以看到企业的组织架构、每个人的目标进度、目标的对齐关系。目标自上而下拆解，结果自下而上汇总，子目标的完成可以保证上级目标的实现，最终实现项目目标。
3、项目规划阶段
项目启动阶段想清楚要做的事情后，开始项目规划阶段。项目规划阶段第一个任务是做一个项目计划，用项目计划去推动项目目标的落地，优化各个角色的协同过程。
制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。
制定和执行项目计划需要做到五个地方：项目计划要足够具体、项目计划要足够全面、项目计划要足够准确、项目成员要达成共识、即时通知项目成员。
项目规划阶段第二个任务是将项目目标层层拆解为任务，任务再拆解为子任务，直到任务拆解到最小颗粒度，再交给具体的人员去执行。这也就是工作分解结构（WBS）。
智办事是一种创新的团队协同实践，项目层层拆解为任务，每个任务都可以设置清单步骤、最终，你会发项目有了具体的载体，就是一个个的任务。针对任务进行沟通协作，信息高效流转，智办事让事情清晰可见。
4、项目执行和监控阶段
在项目执行阶段，您和您的团队将在先前的项目管理步骤中对您计划和评估的所有方面进行工作。在此阶段中，您需要集中精力，避免在正确的项目开发周期中犯错误。这也称为项目实施阶段，因为您开始实施之前做出的决策。
此阶段的主要目标是准备可交付成果，激励您的团队及时完成分配的活动，以完成最终项目交付，并控制项目进度的各个方面。
在智办事里面，专事专任务，有事就创建任务。通过任务和“@”将成员聚在一起，它就像一个“集结号”，组成一个临时的跨部门团队，让协作者迅速地加入到任务中，共同完成这一任务。交流信息非常集中，信息可以以秒速快速传递和响应。
在项目执行的过程中，项目经理需要获取项目进度，发现其中的风险点，及时协调解决问题。项目监控的过程中，还需要借助项目的相关角色资源来协助自己完成。比如研发负责人、运营负责人等等。
在智办事里面，每个目标和任务都有进度条功能，你可以实时看到事情的进展情况。灰色代表任务未开始、蓝色代表进度正常、红色代表任务延期、绿色代表任务完成。
项目监控阶段一定要善用进展汇报。填写进展汇报，以简要的方式呈现项目全貌，客观展示项目遇到的问题，这样可以更好地推动问题的解决。
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