国际工程项目成本管理措施

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国际工程项目成本管理措施

　　断制定和完善各种适合海外业务的管理办法，逐步与世界接轨，加强成本管理，提高管理能力和抗风险能力，争创更高效益，才能实现集团公司“做强做大”海外业务的长远规划，在海外市场中逐渐开拓出属于自己的一片天地。小编下面为大家整理关于国际工程项目成本管理的文章，欢迎阅读参考：

　　一、事前成本管理：是指在项目中标后到项目进点施工前期的成本管理工作

　　1、项目经理和管理层的选派

　　海外项目路途遥远，来回费用高，对项目日常工作的监督和指导实施起来很困难，所谓“天高皇帝远”,“将在外军令有所不受”,在工程项目规模、施工环境、施工内容基本相同的情况下，为什么有的原本微利的项目的效益却获得较高，有的本应盈利的反而亏损，这取决于项目经理和项目管理层的素质。因此，选派一位合适的项目经理对海外项目的成本管理是至关重要的，要把选准项目经理，建好项目管理层，作为工程项目管理的“龙头”来抓。

　　海外项目经理的基本要求条件：(1)具有对企业和工作的高度责任心，这是一个最基本也是最重要的条件。(2)有较强的沟通、组织和协调能力：积极对外开展工作，合理组织工程施工，调动全体员工的工作热情和潜能，协调各种关系，使工程施工正常、有序、顺利实施。(3)有较强的专业技术和国际商务知识，以适应海外工作环境。

　　项目管理层和作业层人员的合理配置：海外项目的特殊性决定了海外项目的管理层和作业层的选用必须坚持精干高效，结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，既保证工程施工的正常高效运转,以合理控制成本,特别是工费和差旅费的支出。

　　2、工程施工方案的制定

　　海外项目的工程物资设备和人员的合理配置、施工过程的合理安排和资源的合理调配，每一步都关系成本，一旦实际情况与预定方案出入较大时，相应的设施不配套，不仅造成前期人、财、物的浪费，工期的延误、企业对外的形象等情况所带来的损失更是无法用数字来衡量的。

　　3、准确、合理的项目目标责任成本的制定是项目成本管理的“参照物”

　　按照项目的组织机构设计和工程的实际构成，按直接成本和间接成本将现场的管理活动分解为若干个"成本元"。依据制定的国外项目预算定额和实际市场价格，编制项目目标责任成本。目标责任成本的制定是根据我方报价、企业内部定额、施工合同、招标文件、施工图纸和进度计划做出的综合科学预测，它是进行成本分析比较的基础资料，也是施工过程中进行成本控制的目标。

　　二、事中成本控制：是指项目实施过程中具体的成本管理过程,这一部分工作的主要实施是由项目经理部来完成,公司只能定期考核,起到监督指导的作用

　　1、树立责任、成本、效益意识，营造项目整体重视，全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围，建立健全项目责任成本集约化管理体系。

　　2、具体实现成本控制目标，就要合理控制好人工费、材料费、机械使用费和现场管理费等项目支出。

　　(1)我公司海外项目大多在非洲，海外作业的特殊环境使中方人工成本相对较高，同时随着经济的发展，当地劳工的费用支出也在不断增加，对人工费的控制成为成本控制的重要一环。当地劳务价格相对较低，约为国内水平的三分之一，因此选派的中国员工多为一专多能型，精简管理人员，一人多职，明确职责，按劳分配，做到事事有人干，很大程度降低了项目人工费，同时也提高了员工的收入和积极性。

　　(2)材料费直接影响工程成本和经济效益，是成本控制的关键，因此必须严格按照项目责任成本的劳材机具表中的材料支出进行总额控制。对材料消耗量的控制：首先按照目标成本中该项目单元施工所需要的材料消耗量，实行限额领料制度;其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料，并在不降低工程质量的前提下，考虑廉价材料的替代;加强周转材料的管理，延长周转次数等;努力减少材料运输和储存过程中的损耗;可以建立供应商档案和材料价格市场实时查询系统，在保质保量前提下，实行比价采购管理，可以对大宗材料的采购，实行竞标制，也可与信誉好的大型制造商签定长期供货合同，既可取得优惠条件，又可规避市场价格波动所带来的风险。其次是合理组织运输，能在当地解决的设备材料就近购料，备足当地不易购买的耗材及备件，减少后续补料运费的发生，选用最经济的运输方式，以降低运输成本。对材料的消耗，应及时把实际与预算相对照，及时分析超支原因，及时制定措施，减少损失的继续发生。

　　(3)对于机械费，应尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置;工程机械的配置，必须根据现场实际情况进行合理安排，虽然国内的机械设备价格较低，但有时不能适应当地地况的要求，这样运出去的设备不能使用而成为一堆废铁，造成的各种损失是非常令人痛心的;此外根据海外施工的特点，还要加强机械设备配件和燃油等的保管，避免丢失所带来的不必要的“成本”支出。

　　(4)现场管理费主要包括为施工准备的临时设施费用支出，为组织生产而发生的必不可少的管理开支等费用。首先要适当压缩临建规模，尽量减少与员工办公、生活关联度不大的设施开支。其次在管理效率上深挖潜力，严格按照财务预算开支，压缩可控费用的发生，对超预算支出，分析原因，制定严格的审批程序。

　　3、工作的标准化。

　　随着与国际惯例的接轨，监理制度的正规化，标准化的管理势在必行，要按照国际化管理的普遍原理去规范，减少作业和管理工作的随意性将使项目的运转效率提高，有效控制工程质量和成本。严格按照规范进行合同管理、安全施工、文明施工、安全保护，以顺应国际潮流。另外，一切都应以书面文字说话，任何的变更都必须有书面的指令，以便在申请工程款、索赔时有据可依。总之，工作的标准化要求我们要严格进行规范化的操作，严格进行合同管理，不然带来的就是损失。

　　4、合理安排资金的使用计划，避免购汇和结汇过程所带来的汇兑损失。

　　在中标通知书下达后及时办理预付款保函，保证预付款及时到位，缓结工程资金紧张的压力;尽量防止闲置资金的占用，减少资金占用费的支出;选择信誉良好的金融机构，时刻关注投资币种的汇率变化，特别是在外汇管制较宽松的国家，可适当运用一些方法，规避种种国际金融风险，最大限度地降低各种风险损失。

　　三、事后控制：工程竣工交验后对项目“成本”控制

　　1、工程款的清收

　　在工程施工过程中尽是利用保函的办理及早回笼资金，如在项目完工及时办理质保金保函，及时回笼资金，同时也降低了资金清欠的风险。另外，尾工款的回收比施工过程中工程款的清收难度大，因此要加强对尾工款清收和管理和奖惩制度，及时清欠，减少损失。

　　2、防止资产的流失

　　项目完工后，各项资产的后期管理和处置要合理安排，各项资产的移交手续要办理完整的交接手续，做到查找有记录，跟踪有人物，落实有实物，防止资产的流失。特别是对没有移交的资产，要制定完善的管理办法，提高管理人员的积极性，保护资产的完整和安全。项目完工后的资产，特别是机械设备的管理，是海外项目的难点，更是重点。因此必须加强对退场设备的管理，提高设备利用率，创造效益;加强维护和保养，防止资产减值。

　　3、全面推行项目考核制度

　　要根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性;对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。

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