经理人必须与众不同吗

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经理人必须与众不同吗

　　导语：作为职业经理人要能用言传身教或已有的业绩，在领导层和员工中不断增加感染力、凝聚力的人。这种人在组织决策中，把信任不是建立在地位所带来的权威之上，而是靠自身的感染力来影响大家，坚定人们的信念。

　　1、经理人必须与众不同吗?

　　人们总是对经理人提出各种各样的新要求，有关经理人的特殊素质和条件的讨论也永无休止，这是媒体的永久性话题。无论是在技术方向或是市场局势，无论是外部世界或是公司内部的任何真正的或设想中的变化，都导致相同的讨论，并且得出同样的结论：经理人必须与众不同!

　　首先，这种要求不切实际，其次，也没有必要。只要具备经过传统方式培养起来并训练有素的那些人常有的素质，任何人都会发现他们基本足以应付任何情况，在普遍性的情况下，一些东西将使经理人能够胜任大部分工作，我们把这些东西称为管理中的永久性主题。

　　对经理人提出不切实际的新要求的，往往是那些几乎没有实际管理经验的人。在每次调查中，我都发现他们半数以上的人都没有管理经验，他们是一些给自己当老板的作者，既没有行业实践经验也没有当过经理。

　　这恰好能说明为什么有那么多管理方面的书籍和文章，但用处却不大。管理学家们确实可以透彻地研究有关图书资料，以弥补管理经验上的缺失，但没有任何东西能够完全替代经验。需要指出的是，许多图书资料来自美国，翻译得很糟糕，而且经常歪曲原来的意思，并不适合欧洲、亚洲各国商业的实际情况。

　　人们常常忽略那些重要的问题，这已经司空见惯。比如，经理人能够多快地重新学习，而且是一种全新的学习?他们有多少时间进行学习?他们从哪里取得新的资格?没有一个给经理提出要求的人花心思去核查一下当今真正合格的经理人应该具备什么能力——合格的经理人不总是那些上报纸的人。

　　我们必须把注意力放在真正关键的问题上：如何才能使当今的经理人在工作中发挥力量和能力，获得成功?给予他们一些额外的训练是完全可能的，但并不是什么新的能力。不断对经理人提出新要求已成为时尚和趋势。这使经理人不可能或者至少难以得到扎实的教育和培训。如果要求经理人不断学习新的管理、满足新的要求，有些人心理上会屈从，有些人则会不再认真对待教育和培训，把婴儿连同浴盆里的水一起泼出去。另一方面，那些试图用空话和虚话来打动别人的人会得到提升。因此，伤害是双方面的。

　　没有人怀疑，确实有很多不合格的经理，我们必须对他们提出新的要求，但这些要求并非什么新的东西。重要的是还有很多合格的经理，说到对经理人的要求，他们的资格和能力就是标准。

　　2.指导还是管理?

　　经理人应该发挥员工的才干和支配权利，并给予支持。他们应该是协调者、沟通者、培育者和催化剂，当然，也是鼓动者、调解人、指导者和传播者。这是不是就是经理人应该做的管理?

　　指导工作往往成为经理人的首要任务。但是，在语言反复无常的后现代时期，要明白管理者的意思总是不容易的。从理论上讲，任何人都可以按照自己的意愿来解释。但是，基本思想常常不难确定：指导员看起来是这样一个人，当他人似乎失去决断能力的时候，他知道什么对他们有利。

　　那些想成功但又不知道如何实现目标的人显然需要一位个人指导或教练。他需要一位教练教他健身，因为他似乎不知道如何释放自己的精力;需要一位教练调教性格，因为他缺乏自信;需要一位教练帮助他提升品位，因为他不相信自己的品位;还需要一位教练帮助他提升精神境界，因为他情愿根据别人的建议生活，而不想为自己的生活承担责任。在私下，任何人都能够随心所欲。但是，在组织管理上，就不允许这样做了。

　　经理人的行为是多方面的，应该允许人人都关注具体部分并把它们当作最重要的事情。当然，所有的管理中都包括指导、关心和建议、帮助、支持、协调和教导等工作。相同的，人们无疑有时也需要这些因素使他们发挥能力。

　　然而，以上提到的这些因素都不是经理职能的内部因素。经理人的首要任务是取得成果，实现公司的目标。这是需要他们的惟一理由，是支付他们工资的理由。他们的第二个任务是利用公司的人力资源，使员工为公司出力。经理人的工作不是去改变人，也不是去消除其弱点，而是化人力资源为工作成果。

　　管理的目标是取得成果，因此，管理是以取得效率为宗旨的职业。重要的不是聪明、智慧、经历、情感、远见或天才，而仅仅是利用它们取得成果。管理的内容是制定明确可行的目标，并有效地完成任务。管理是纪律、是承担责任。作为对时代精神的让步，这也可以叫指导。但事实上，在公司里，在以取得成果为宗旨的其他社会组织里，管理远远不只是指导，它更是不可分割的组织和行动。

　　当市道良好、公司经营状况也良好的时候，不需要考虑太多管理的问题。但这些良好的条件不是经济社会的常态，管理质量需要在“阴沉的天气”下才能得到检验，它必须满足最困难和最艰难时期对它的要求。如果万事如意，有协调人、催化剂和指导员就够了，不需要有经理，但这是非常奢侈的想法，真正的考验是当公司处于困境的时候。

　　3.反对浪费精力：集中精力做好几件事

　　在任何一个领域，专心致志都是一个重要原则。但它在管理中尤其重要，因为不像任何其他行业，在管理上消耗和浪费精力的风险是很大的，而且是摧毁性的。

　　确实，其他领域也存在同样的风险。但只有在管理上，这些风险被内化了，但社会却将这些风险误解为是特殊活力和工作能力的象征。事实恰恰相反，专注的能力、艺术和原则，才是真正的效率。

　　然而，只说专心工作还不够，要想获得成效并取得成功，关键是要把精力集中在两三件经过仔细斟酌的事情上。选择工作重点不但需要细心、意识以及对形势的全面考虑，还需要实践经验。除此之外，不需要任何其他东西，尤其是不需要那些管理界知名人士所竭力提倡的特殊品质和能力。

　　有时人们反对专注的原则，认为这在复杂和相互联系的现代商业社会中行不通。其实，正是因为情况如此复杂，又相互牵连和相互作用，这个原则才显得更加重要。过去它并不重要，是因为情况不那么复杂，根本不需要强调集中精力。那时没有那么多分心的事情，无论是田地劳作的农民，还是钢厂工人或哥特时期的石匠，都不会太分散精力。然而，对管理人员来说，特别是高级管理人员，经常会受到分散精力的诱惑。

　　一个人有可能同时忙于几件事情，但是不可能在许多不同的领域都取得成绩。因此，人们需要清楚地意识到你是仅仅在做事还是想出成绩，仅仅是忙于某事还是想获得成功。

　　很显然，除了机会和幸运外，一个人只有掌握了专心致志的原则，才能获得成功。几乎所有成绩斐然的知名人士，或者甚至是著名人士都是专注于一件事情，一项工作，一个问题，有时专注得到了痴迷的地步而近乎病态，这并不是我要倡导的。但是，集中精力做一件事或者很少的几件事是成功的关键，这是千真万确的。

　　掌握了专注原则的人与众不同，他们所代表的领域也与众不同，如爱因斯坦，马丁· 路德、布莱希特、雷诺阿、约翰·施特劳斯、维特根斯坦等几乎无一例外，他们都证明了专注的规则。尤为发人深省的是那些患有疾病和残疾，或在超量工作的艰苦条件下仍然成效卓越而取得成功的人。他们成功的原因就是专注于工作，是环境逼迫他们这样做。在历史记载上，只有两个同时做了不同的事情并取得了成功，他们是达·芬奇和歌德。然而，有迹象表明他们都有些消耗和浪费自己的精力。如果他们能够更加专注的话，他们会取得更大的成就。尽管如此，他们还是留给了后人大量的作品，这无疑归功于他们超人的天赋。然而，有多少经理人能问心无愧地说他与达·芬奇和歌德能够类比?

　　4.管理风格并不重要

　　在所有的研讨会上，人们都会提出有关管理风格的问题。

　　过去的几十年里，管理风格是讨论得最多的问题之一，几乎所有经理人都思考这个话题。因为几乎人人都认为它很重要，所以它成了每次管理培训课程的标准话题。

　　相反，我认为管理风格总的来说并不重要，或者说至少不像人们通常想像的那么重要。这个观点与主流思想完全背道而驰，但是我有两点理由要申明。

　　首先，风格与成果没有相关性。在实验室或研讨会上，人们可以制造出两者之间的相关性。任何一个培训者都知道哪些活动可以把两者扯到一起，培训者通过这些活动培养洞察力，让人增长学识等等。但是，这些东西不能转移到会议室外面的真实的商业世界。

　　众所周知，有些经理人采取合作的管理风格，同时能够展示卓越的成果——显然，这是一种理想的境界，不需要多说了。另一方面，有些经理人采取专制独裁的管理方式，结果当然很糟糕。很清楚，这种状况是难以维持的。但这两种极端情况都不值得讨论。

　　我也认识另外一些经理人。他们有些采取合作的管理方式，和蔼可亲，很有教养，但不幸的是，他们不出成果。而有些经理人则使用非常直接和严格的管理方式，但他们有出色的成果。面对这两种类型的经理人，我选择第二类。因为重要的是结果，而不是风格。

　　正如我前面提到过的，管理是要取得成果的工作。如果可以通过合作的方式达到此目的，当然再好不过;如果不行的话，考虑更多应该是结果，而不是风格。

　　没有实际经验的人觉得难以接受这个观点;有几年实际经验的人基本上会同意。但是，即使是同意的人也一般会认为自己其实是重视合作的，他们不会愿意担当刚愎自用的名声。

　　我的第二个论点是：风格不重要，不过还有一些重要的东西，这些东西在管理教育和培训上很少提及。真正重要的是礼貌举止，换句话说，是得体的举止或良好的教养。

　　我所说的不是夸张的礼貌仪式，而是简单的礼貌举止。这其实是很简单的事情，比如经常对员工说“请”和“谢谢”，甚至对那些地位最低的下属也一样;或者能让人们发表意见，然后你听着，也许不是听很长时间，但当然是很认真地听;或者当他们说话的时候不打断他们，不对他们喊叫，不对他们发脾气。这些东西都是在家里可以学到的。

　　所有这些都与风格无关，但是与得体的举止有关。一个经理人对待他的员工、同事或上级的行为必须总是得体和正确的。一个人如果举止不得体，但又试图与员工合作，往往会被人看作是“虚情假意的甜言蜜语者”。

　　艾尔佛雷德·斯隆曾是通用汽车公司1920—1956年的总裁和董事长，他使公司成为世界上最大的、利润最多的企业。在他领导期间，缺少礼貌的人不可能在事业上有所作为。斯隆本人在这方面极其小心谨慎。当他需要强硬的时候，他也会很强硬，因为在公司发展的早期，他必须与占优势的福特汽车竞争。斯隆受到人们的尊重和敬仰，不仅仅因为他事业成功，也因为他始终遵循人类礼貌这个基本原则。这与当今人们所熟知的“企业文化”有所不同，并且更重要。换句话说，在我看来，当企业文化包含或基于礼貌原则的时候才名副其实。

　　根据物理学的自然法则，坚固的物体相遇会产生摩擦。在社会组织机构中，人就是坚固的物体，他们相遇会产生摩擦，冲突随之而起。礼貌不是推动公司前进的燃料和能源，而是润滑油，能够使人们容忍冲突的发生，并减少摩擦成本。

　　人是有棱角的，没有一个组织机构可以完美到能够保证不发生冲突，就像没有一个引擎不产生摩擦一样。简单的礼貌举止是可以使人类比较理智地在一起工作的惟一可行的方法。如果礼貌缺失，冲突管理的培训也无济于事。必须让人认识到管理的目的是防止冲突的发生，实现这个目标的最重要的基础是礼貌。

　　请注意这里谈的礼貌不是礼仪或礼节。确实这些也很重要，一个人的地位越高，越不能忽视这些东西，但真正起关键作用的时候却不多。然而，良好的教养和得体的举止却非常关键，它们是理性管理不可缺少的基石。特别是在需要脑力劳动的领域，气质比任何管理风格和冲突管理的培训都廉价的多，甚至比重组廉价的多。它们可以很快地实行起来，比其他任何规定都要快。

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