经理人的HR功能

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经理人的HR功能

　　导语：进入21世纪，人的作用被提到了前所未有的高度，人力资源管理专业也越来越炙手，成为人们争相进修的课程，企业中的人力资源管理实践也进行得如火如荼。

　　一、人力资源管理架构作为一名直线经理人，即非人力资源经理，有必要对人力资源管理架构有一个概略性的认识。

　　(一)人力资源管理与传统人事管理的区别。简单地讲，传统人事管理偏重于人事行政管理作业，只是在处理招聘、出勤、奖惩、薪资、档案管理等一些行政事务性的工作。传统人事管理也做新人入职培训等一些培训工作，但很不深入，没有体系，目标把握性不强。传统人事管理技术含量少，因而地位不高，大都只是属于行政部或者总务职责里的一小部分，往往由一个人或几个人来做。传统人事管理工作者被认为扮演着居委会大妈的角色。在现代企业里，人力、物力、财力构成了企业三力，人力也成为企业的一个非常重要、不可或缺的生产要素。物力是我们所指的产品、设备等等，财力指的是资金之类，它们都是静态的资源，不可再生;而人力资源，除了利用物力、财力资源之外，其自身就是一种活性化的、动态的资源，它有一个突出的特征就是可以再生、挖掘、可持续发展。同样要说明的是，人力资源千差万别，每一个人都具有不同的个性特征、不同的思想、不同的经历与学识。传统的人事管理往往强调对人的“管理”，偏重于管理层面，有强烈的“控制”味道。传统人事管理更强调个人对组织、个人对规章制度的服从;因而忽视人性化，缺少对人力资源的差异化管理。显然现代人力资源管理正逐步取代传统的人事管理。现代人力资源管理已从Personnel(人事)到HumanResources(人力资源管理)，强调人不仅是要Management(管理)，而是要Development(发展)，它侧重于把人力当成资源来看待，强调人性化管理与人力资源开发，也更强调对组织目标的把握，其工作要求具前瞻性，成为企业策略性规划的一部分。人力资源部门正摆脱行政、事务部门的角色，而逐渐成为一个绩效部门。据此，人力资源管理工作者也正摆脱居委会大妈的角色而逐渐成为绩效改善的顾问，成为专职的Teacher(教练)，成为企业文化最有力的推动者，而参与到企业的各个层面。因此，未来对人力资源经理人综合素质的要求将越来越高。现代人力资源管理与传统人事管理的另外一个区别，就是直线经理人也成为人力资源经理，直线经理人的角色扮演又多了一项新的职能。这是一个新的管理理念。

　　(二)人力资源管理领域总体上来说，整个人力资源管理功能我个人归纳为“征”、“选”、“育”、“用”、“留”、“查”等六个字，即征才、选才、育才、用才、留才、查才(考核)，加上其基础工作，即“工作分析”，人力资源管理的功能就只有这么多。

　　(三)、人力资源发展。在人力资源发展里谈些什么?要注意哪些?人力预估、人力培育、绩效评估构成了人力资源发展的三个动作。人力预估与非人力资源主管关系密切。在人力预估里面，“现阶段及未来用多少人，工作发生变化需要什么样的人”，此项工作需要直线主管来做，因为他最清楚，而不是人力资源部门主管最清楚。人事主管当然要知道如何去控制人力，但他少不了直线主管的协助。人力培育也绝对不只是人力资源部训练单位的工作。人力培育包括几个大项：

　　(1)OFFJT;(2)DST，即OJT;(3)SD;(4)TT。

　　其中DST(DEPARTMENTSKILLTRAINING)，实际也就是我们所说的“OJT”，主要是指“部门专业训练”，即在岗位上的训练(ONTHEJOBTRAINING);OFFJT(OFFTHEJOBTRAINING)是指“养成训练”，也就是我们所讲的内训、外训;SD(SELFDEVELOPMENT)指个人“自我启发式训练”;TT(TEACHERTRAINING)指的是“内部讲师训练”。以上这些其实都不只是人力资源部的工作，应是所有经理人的工作。实际上做得最多的就是“DST”，即部门工作教导，是所有经理人随时随地在工作岗位上的教导，比如说经验传承就是在这里体现的。人力资源部的侧重点是在整合公司的训练，规划公司的培训体系。而具体的训练讲授，是那种属于公共性的训练，比如管理理念的训练、如何做工作教导等等;还有“TT”，也就是内部讲师训练等，这一些才是人力资源部的工作。绩效评估同样也少不了非人力资源经理具体参与，用什么样的标准考核，考核什么样的内容，实际考核的执行，绩效面谈，考核结果的运用等，都是直线经理具体操作的。

　　(四)、员工管理所谓的员工管理包括：考勤、奖惩、薪资、福利、离职等，都是一些人事行政的事物性工作。员工的任用、留用，员工关系的处理，员工的发展、员工共识的产生，这一些都无疑成为非人力资源主管的工作之一。任何层级的主管都有员工管理的职责，有义务让自己的下属如何提高工作意愿，如何去激发他们的工作潜能。人到了你的工作团队，你就是要考虑提升他的绩效。这一些都归结为员工管理。此外直线经理人还要凝聚团队，搞好员工关系。员工关系不等于劳资关系。这里所说的员工关系，即劳工关系，它涵盖了三种：A、劳资关系;B、劳管关系;C劳劳关系。A是雇佣关系;B是主从关系，即主管与下属的关系;C是同事与同事之间的关系。你是主管，你要凝聚你的团队气氛，塑造好的团队气氛，让大家能够愉快地相处、工作。实际上这也是人力资源管理里面“人性化管理”的一个必然要求。现代企业有两个重要的环境因素，一是硬体环境，二是软件环境。硬体环境指工作的硬件，如办公设施，这是公司的事情，它与公司自身的经济能力有关;软件环境指气氛，指心理环境，气氛的创造是我们所有主管的事情。所有的主管都责无旁待地要为创造良好团队气氛而努力，尤其在知识员工越来越多，民主程度越来越强的今天。非常可惜的是在现实管理中，有不少的团队气氛不仅谈不上是好气氛，简直就是诡异。主管高高在上，不具备一点亲和力，他除了考虑到自己的事情以外，很少真正去关心下属;因而优秀的人才不断离职，此种状况可称之为“英才早逝”;如此又哪里会产生好的团队绩效?

　　(五)、总体人资与个体人资的区别对这一点，非人力资源主管只要稍加了解即可。总体人资指的是以政府或国家为基础所做的人力资源规划与管理;个体人资是指以企业为规模所强调的人力资源规划与管理。二、非人力资源主管的人力资源管理功能一般来讲，非人力资源经理人应该具有如下的人力资源管理功能，这些也是直线经理人应具备的工作职责之一：

　　(一)、人员的招募、任用一般而言，人员的招募，人力资源部只是做初选的动作，而复选是非人事主管的事情。面谈、专业测试都是直线经理人的工作之一;作决定任用，也由直线经理人根据自己的核决权限来决定。所以非人力资源经理要有面谈的技巧，要有任用决策的技巧和能力。不管你是否相信，聘用到一个完全合适的人真的不是一件容易的事情，甚至公司可能会因为用人不当而带来巨大损失。曾经在我工作过的一家公司生产部招聘到一位喷漆课主管，薪水是2500元/月，一个月后他被辞退了，因为发现这个人并不是公司真正需要的。短短一个月的时间，新人仅仅刚刚开始了解公司状况，你能指望一位新聘用的人能做出什么成绩?不过薪水得照给，损失的是谁?是公司!很显然，如何用人、聘人实际也是一门学问。许多知名大企业的决策者无一不是用人的高手，如松下幸之助。我曾亲眼目睹过面试官对应征人员穷凶极恶的打击，问话的方式与法西斯审讯并无二至。那位经理在人才市场招聘时对应征者说：“你真的做过?不要骗我啦!假使将来你到了我那里，如果不行，我就一脚把你踢出去，一分钱都不会给你。”那位可怜的应征者为了得到一份工作居然还不失风度，勉强挤出一丝笑来。当然我也知道那位应征者最后根本没有去复试。你现在一定不要有这样一个错误的观念，你不要以为你施舍给应征者一个工作的机会，实际上是应征者给了你的公司一个机会，一个了解与合作的机会，你要庆幸你可能找到一个好的工作伙伴。另有一件事情也必须牢记在心，在公众场合你实际代表公司的形象。作为面试官，你要表现出你的怏怏大度，让别人从你的身上看出你所代表的公司，让人感到你公司所有的人都是跟你一样有学识、有礼貌，否则，你很难吸引到优秀的人才。

　　(二)、提升部属工作意愿会不会做是一回事，愿不愿做又是一回事。在我们看来，部属有能力去做，但他不愿意采取行动，这是最大的管理缺失，说明在人力的运用上出了偏差。不错，你有十足的权利解雇这位工作不积极的下属。但是，你是否检讨过自己?请你站在员工的立场为他想想看，难道真的全是他的问题，而自己就没有一点该负担的责任?根据我们的实践，进入职场的员工，基本上没有人想到如何逃避工作，如何偷懒，相反都是极力想把自己的本职工作做好，期望得到上司的肯定、同事的认可。事实上确有所谓“不可救药、懒惰的家伙”存在，但肯定那不是出于他们的本意。部属缺少工作意愿，其原因有很多方面;作为主管人员要认真、细致地去思考、分析：工作不适应;工作单调;人际关系不好;不公平;薪水不满;没有发展的机会，等等都有可能影响部属的工作意愿。作为非人事主管，你的一个重要人力资源管理职责，就是想办法真实而全面地了解部属，本着真诚关心的态度，找出部属真正所谓“懒惰”的原因，然后再逐一解决。

　　(三)、教导和训练部属很显然，每一个部属的绩效构成了团队的绩效，因此你有100%的责任提升部属的工作技能。如果仅仅抱怨部属能力不足、技能缺乏，除了损害到主管自身的形象，使部属丧失信心、失望之外，再没有什么实际的好处。这是很浅显的道理，遗憾的是现在仍有许多主管不清楚它的重要意义。例子很多，就不在此做更多的说明。不过，从实务出发，我将强调如下几点。

　　1、“忙”不是借口。很多的经理人开口即说：太忙了，哪有时间做培训。这句话起码说明了两个意思：一是授权的工作没有做好，你没有很好地把自己的事情分配给下属去做;二是你的头脑里对人力培育未能真正引起重视。“忙”不能成为推托教导训练部属的借口，你应该实际承担你应负责的义务。当然，正式的培训课程因为有计划、有目的而能够有较好的成效;但不见得一定要举办正式的培训课程。实际上你随时都可以进行训练，且实际也在做，比如晨会、例会、一次讨论、一个示范等都能够起到训练效果，甚至是你的为人、作风、习惯等等都能对部属产生深刻的影响。不过我更希望这种无意识的培训应尽可能地设计你的培训目的进去，收效当然也会不一样。

　　2、没有学习的机会成为离职的原因。曾经常与离职员工作离职面谈，往往其中有不少被公认优秀的同事告诉我，他离职的根本原因就是“在公司里学不到东西”。他说他从进入公司开始只是付出自己的努力，贡献自己的聪明才智及过去的经验，而公司没有给过他任何充电的机会。再发展下去，自己将成为一个时代的落伍者。做为一名称职的非人力资源经理人，一方面要善于挤压部属的能力，另一方面还需肩负起为部属“充电”的责任。

　　3、“留一手”已不适合今天的时代。在早期资讯不发达的时代，作为主管，为了显示你的能力、本事，或以此维护自己的权威和影响，“留一手”或许有一定的效果。但今天已经是一个“秀才不出门，尽知天下事”的时代，资讯十分的发达，从你这里学不到的东西，部属可以从其他地方去学到。“留一手”，除了部属或团队绩效可能不会好之外，你作为主管的向心力与凝聚力也一定不会好。

　　(四)、激励部属从小孩学步你会发现，由于受到妈妈的激励，小孩子会兴奋地多走几步;足球场上你会看到，由于受到球迷狂热地助威，球员会爆发出无穷的力量，这种助威也正是一种激励的方式。事实上，所有的人都要受到激励，包括你自己。当你的上司在公司的会议上称赞你的团队是一个好的团队，成绩是如何优秀，那时候你又是什么样的感觉呢?你是否有想把工作做得更好的念头?一定会有!因此，请你务必记得你的部属与你一样，他需要你的激励，也不是一次就可以完成，而是要持续不断地进行。

　　1、激励是一种能力：事实上，很多经理人并没有认识到这一点。许多经理人实际上很有激励的才能，可惜没有意识到要善加运用，只用了不到自己激励才能的2%。有的经理人非常“吝啬”，他吝于开口，只是在安排部属一个又一个的工作任务让部属去完成，却几乎从来没有对部属说过哪怕是“你做得太好了!”这么简单的话。

　　2、激励应当因人而异：根据马斯洛的五大需求理论，每个人都有不同的需求，同一个人不同时间的需求也不一样。当一个在沙漠里长途跋涉多日，没有吃，没有喝的人，除了给他水和面包，给他黄金难道会有什么用吗?毫无疑问，优秀的经理人都能够走到部属中间，善于了解部属，善于发现部属的个人需求，从而采取不同的激励措施。

　　3、激励的方式有两种：一是物质层面的，另一个是精神上的。从物质上来讲，有加薪、晋升、奖金，给予更高的工作挑战、工作岗位轮调等等;精神层面则为语言上的，没有固定的模式，表现为称赞、肯定、表扬等等。很难讲哪一种激励方式更重要、更有效。不过，物质层面受到的限制要多一些，往往要考虑到公司成本、公司的组织结构、工作分配本身;而精神层面就不一样，可以随时随地进行，而且成本低、效果佳。比如，我们不可能每天都能够为部属加薪，但可以每天都对部属的成绩给予充分的肯定。当然激励这种方式是要运用一定的手段才能够达到我们预期的效果，有一点请牢记在心，激励下属时一定要出自真心，也要做得滴水不漏;否则会让部属感到你虚伪、缺乏真诚。

　　(五)、进行绩效评估绩效评估是非人力资源经理人一个非常重要的职责。部属到了你的工作团队，他到底做得如何?人力资源部不是最清楚，只有直线经理最清楚。绩效评估在整个人力资源管理中占有重要的地位，它是工资、奖金、晋升等工作的基础和依据，是经理人对部属所做的一个整体性评价。与此同时，部属经过一段时间的工作也希望知道自己在上司心目中的看法、位置。遗憾的是很多主管轻视绩效考核，要么认为绩效评估是一个填表的数字游戏，要么就认为比较繁琐，也不能真正运用考核的结果。作为非人力资源经理除了要认识到绩效评估的重要性之外，还要强调如下两点：

　　1、绩效标准的设定与量化。用什么样的标准去考核员工，这是绩效考核中最为重要的问题。一份好的工作说明书已经对某个岗位、某个部属的工作职责作了清楚的说明，但还不够。作为经理人，你应该与你的部属去做双向沟通，做绩效考评的初期面谈。不要以为这是件什么困难的事情，只不过要花些精力而罢了。一个很简单的方法就是：对于这项职责，部属应该做到什么样的程度，你就会满意。这样在沟通之后，将双方认为达到满意程度的事项记下来，绩效考核的标准就订定出来了。你一定要注意标准的高低问题，保守的部属往往会订一个低一些的标准;而期望值高的部属往往会自己订一个高一点的标准;但无论如何，你的目的是订一个切合实际的标准。

　　2、“双赢”与绩效发展。人力资源管理要讲“双赢”，企业要进步，员工也需要与公司一起成长。所以在人力资源管理观念里，我们讲绩效发展(PerformanceDevelopment)，而不仅是绩效考核(PerformanceManagement)。考核的目的不仅在于晋升、奖金、调薪等方面的运用，更应该成为部属与主管沟通的工具，从绩效沟通中肯定属下的工作成绩，帮助他找到自身存在的问题与不足，需要提升的知识与技能，甚至是需要训练的课程，你还要帮助他确定他在公司内发展、努力的方向，也就是我们所讲的职涯规划。

　　(六)、做好谘商辅导在人事管理领域里，不会谈到谘商辅导，只在人力资源管理里面才谈到。部属有时候会找你谈到一些问题，有的是工作上的问题，有的却完全是个人问题，比如恋爱、家庭、纠纷、健康、法律等等，甚至是买一样小东西。看起来这些与工作是没有多大关系，但仍然很重要，你不能忽视它，可能一些工作之外的问题会对部属的绩效产生很大的影响。需要注意的是，部属为什么会向你询问?是因为他认为你热忱，认为你能帮他解决问题;正是信任和认同你才会向你请教、谘询。这应该是一件令人高兴的事情。当部属不再向你请教，而向其他人去谘询时，建议你应该思考一下你与部属的关系是否有了问题。另外，部属有时候受到委屈、待遇不公正，心情不安、烦闷、忧郁等等，如果他向你倾诉，千万不要没有热情，不要把他看成是“问题”员工，反而要放下手头的事情，认真倾听。如果手头上的事情紧急，可即时询问事情的大致情况后再约时间与他沟通。有时候部属并不是想你帮他解决什么问题，而只是要找到一个倾听的对象来发泄罢了。请你相信，做好谘商辅导，做部属的朋友、师长往往会收到很多意想不到的效果。以上直线经理人的人力资源管理功能如此之多，是否人力资源部已无事可做?饭碗已被直线经理人给砸了呢?当然不是，人力资源部仍有许多的事情要做。比如人力资源部要制订一系列的人事管理规章制度，合理控制人力编制，做好人力需求规划，调整组织结构;寻求招聘管道，实施人员招募;确定公司培训政策，策划培训体系，制定、实施培训计划;规划公司的薪酬体系;规划、实施公司人员调控政策;推动工作分析、绩效考核;协助直线经理人充分发挥其人力资源管理功能。说得通俗点，这个世界真的是一个“抢饭碗”与“砸饭碗”的时代，竞争激烈，危机四伏。那么，作为一名优秀的经理人，除了带领自己的从属团队努力达成公司的目标之外，你还能为公司做些什么呢?

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