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空降经理人故事分享
企业发展到一定阶段或开拓某项新业务，但内部人才发展不足以支撑时，都常考虑从外部引进高层经理人。下面给大家分享两个空降经理人的故事，一起来看看吧!
空降经理人故事【1】
某家影视传媒公司A，已有十五六年的发展。早期主要给电视台做广告代理，随着影视市场的开放，老板又是学影视出身，对影视剧很感兴趣，日常热衷于跟编剧、演员和导演一块琢磨探讨，公司就逐渐转型发展成为国内一家颇有名气的影视公司。业务也变的多样化：广告代理与创作、影视剧制作、影视剧宣传发行、动漫、海外影视收购等等。员工有两三百人，规模十几个亿，也已启动IPO筹备。老板觉得公司急需寻找一位总经理，来运营管理公司，并且最好是具有大企业规范管理经验的。
于是，老板从朋友圈子开始挖掘，发现有个朋友，还真合适。相识多年，男，40出头，本人是学艺术出身，对影视娱乐有浓厚兴趣。目前在一家港深起家的央企，担任子公司的总经理，从事商业地产和商业管理工作。艺术想法上聊得来，大公司管理理论也谈的.条条是道。于是老板主动出击，力邀加盟，双方沟通了三四次，朋友最终下定决心，走马上任。我第一次见F总时，他刚上任一个多月，聊起空降通常都会遇到的艰难适应问题，他对着旁边的几个部门负责人说：“我没这感觉呀，如鱼得水啊。”
上任后，F着手加强规范管理。因为是下半年，就开始推动制定下半年度目标和预算，这事儿A公司从来没正式做过：一年要拍多少集电视剧，多少部电影，预计花多少钱，挣多少钱，都在老板脑子里。F总召集大家讨论制定预算，即刻遇到了障碍，主管副总和部门负责人都说不知道老板咋想的，不知道明年想拍多少片子，想投多少钱，而且外部有名编剧和大导演的沟通都是老板自己在负责。后来，F总把老板请来一块开会讨论预算，老板说：“我在催编剧，但到底剧本哪天出来，导演和主演有档期，也很难确定，只能说个大概，而且一部片子到底投多少钱，能收多少钱，真没谱。电视剧还好点，批发给电视台好算。电影就非常难预估了。”如此，反复开了五六次会。老板一直说要支持F总工作，大家也开始慢慢转变观念，再难定，也得有个预计预算，尤其是现在一年不再是拍几部片子了，资金也需要统筹，而且筹划上市，也必须得有预算和收入管理。
F总推行的第二件事，就是人力资源管理体系的建设，他请了咨询公司，要建立分类岗位体系，规范薪酬和绩效。这些原先都是老板一个人说了算，没有明确的规定，比如谈判工资，同样的岗位，新来的比老人高很多。部门用人也很灵活，缺人就去找老板申请，老板点头了，自己就去找。而且，公司也没有人力资源负责人，F决定开始张罗招聘人力资源总监。
快到年底了，F总启动了第三件事，召开年底公司大会。公司十多年了，从未正式召开过全公司大会，最多是分部门聚聚餐。F总想，哪有规范的公司不开大会的?于是积极组织策划，但在选择召开地点和预算上，与老板意见产生了分歧。F总做了70万的预算，老板觉得太高，认为开半天会说道说道就行了，最后折中50万开了一整天的会。效果不错，老板也比较满意。
这期间我见过F总几次，到任三个多月时，听他开始唠叨：老板不如以前热情了，没朋友感觉了。来了三个月，一次也没跟他吃过饭，除非有外部接待。俩人从未单独聊过天，跟三顾茅庐时判若两人。感觉最糟糕的是，上任前，老板答应给他配车，安排高级公寓，结果车是给配了，但负责财务的人却说，油钱得自己付，F总自己也难以对老板启齿这事儿。公寓也只给租了个不到四星级的。
再后来聊，每次都谈到工作中遇到的困难：公司很不规范，有很多老人都是老板的亲属，关系复杂难处;中层管理者业务能力还行，但管理能力明显不足;老板固执、人治，不重视管理等等。
牢骚郁闷持续升级，最终开始怀疑老板的为人，甚至怀疑当初的决策是否正确。
18个月后，F总感觉老板经常绕过自己直接找副总们讨论决策问题。
不久，F总辞职离开。
空降经理人故事【2】
某家大型变压器制造企业T，为开拓国际市场，起初把国内营销优秀人才派遣出去，如此折腾了几年，发现国外客户需求及合作模式与国内完全不同。国外大都是EPC总承包，政府或业主把输变电线路整体承包出去，由承包商再自行采购变压器。承包商是中间商，他们非常关注性价比，不同于国内的终端用户，如电网公司等。
于是，T公司决定将国际业务定位为不只是卖变压器，而是要转型为EPC总承包，同时配合集团整体从设备制造向服务转型的战略。国际总承包也不仅仅局限于输变电工程，扩张为所有总承包相关业务。由于以上调整，派出国外的优秀营销人才，即使没有语言障碍，也纷纷铩羽而归。最终，为了开拓这块新兴业务，T公司决定委托猎头招聘相关高级人才。
T公司地处西部内陆，而国际总承包业务人才大都在京沪等大都市。最终，从一家国际总承包业务非常成功的央企，挖到40多岁的海外业务总经理S。S总具有多年国际业务开拓经验，但在央企的上升空间和决策的'自主性受到很大限制。双方多次沟通后，S总加盟这家变压器企业，担任副总经理，主管国际业务。
班子里，员工大都是变压器技术或制造出身，有市场经验人的也主要是面向国内市场。几乎所有的人都对国际市场，对工程总承包一无所知，因而，大家都很尊重S总的经验。
为了配合这位S总，公司请他到到内陆总部工作了近一年。前三个月，安排了一位在公司工作20余年，性格开朗，对业务和人员都非常熟悉的资深副总经理和S总在同一办公室工作。资深副总经常给S总介绍公司的各种情况，包括制度规则、潜在文化和运行制度等等。两人逐渐成了朋友。之后在经营班子会上，大家也一致达成共识，国际业务就由总经理、已然是朋友的资深副和S总三人小组负责，其他班子成员基本不参与。
之后没过几个月，由S总牵线搭桥，又陆续引进了三名具有10多年经验的国际业务专业人才。为了配合业务开展，公司在北京设立了办公室，供国际业务团队使用。而国际业务开拓，还需要集团的很多资质、资金和政府关系资源支持。为了配合S总团队的工作，总经理和那位副总朋友，积极协助调动集团领导和集团职能部门支持，减少S总团队与集团内部之间的协调工作，让他们集中精力开发市场。三年下来，成功签署了一个几十亿的国际总承包合同，并由这个项目，跟当地政府建立了良好的关系，陆续在谈判其他几个大型总承包项目。
最后，公司班子决定，国际业务团队就驻扎在北京办公，内陆总部重在配合支持及风险防范。
S总和其空降团队，工作得如鱼得水，颇有成就感。
这是两个实际发生的故事，都是空降经理人，年龄相仿，都有丰富的相关工作经验，但结局一成一败，为什么?成在哪，败在哪?各位看官，自由思量。
败的本是朋友，原本很熟识，但从蜜月变生疏，乃至牢骚抱怨，最终分手;成的本为陌路，但真诚相待，走心相伴，从半信半疑到互信互赖，终成事业。
空降团队到来，不能靠其自然成活。越是大树，移植后越要细心呵护。不是引进来就万事大吉，更需要扎根融入，需要老板亲自上阵。
败的花费大量精力在内部磨合，成的精力大都用在外部业务上。经验与岗位任务的匹配性越强，工作的相对独立性越强，需要与企业文化和惯性思维的磨合也越少，成功的概率就越大。任务成功后，反而更能获得企业和同事的认可，更容易相互信任和有效融合。
什么样的岗位适合引入空降?凡是老板觉得自己很懂，希望找个替身，让自己从事更高级工作的人才引进，基本不会成功。空降团队永远不会比你更掌握信息，更有威信，不可能比你做得更好，当然必死无疑。
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