从外部引进职业经理人的策略
通常经销商公司在外部引进的职业经理人，进入公司后直接担任公司高管或者是负责公司全面管理工作的，平均停留时间一般不会超过两年，实际的成活率不到二成，下面为大家整理了一些关于从外部引进职业经理人的策略，希望对大家有所帮助!
1， 什么时候引进最合适
老板花大价钱引进职业经理人，自然是希望进来之后能解决问题的，带领公司向前发展的。所以，往往在公司发展的关键期，或是运行困难期引进职业经理人，错了!记住一点，在公司里，老板是最有能力的，对公司最为熟悉，拥有最大的权利和资源调配能力，也是员工最认可的人，若是老板都搞不定的事情，外面来的职业经理人肯定是更加搞不定。毕竟，改变一家公司的难度，远超过新创立一家公司，若是职业经理人有这个本事搞定各种老板都搞不定的难题，那他为什么还要出来打工呢，完全可以自己当老板了。
所以，职业经理人进来公司，根本就别指望人家会帮你解决多少问题，更多只是个维护者而已，最多也就是个局部改善。或是当个愣头青，用来冲击老员工和陈旧氛围的。这职业经理人的引进时机，应该是公司大的矛盾和问题已经解决，且体系已经基本构建到位，运行基本有序的前提下，才能引进的。
2， 职业经理人的责任心
在某种意义上来说，老板选员工，都是以老板自己作为标准，以此来选择和要求员工，在选择职业经理人的时候，更是如此，要求更高，更接近老板。
老板花了这么大的价钱，自然希望这职业经理人在责任心、执行力、思维能力、吃苦精神、大局观、自我牺牲精神等等方面，要有一定的高度和实际表现。可是老板就是老板，再高级的员工也是员工，在绝大多数情况下，高级员工还是无法提升到老板所希望的那个标准上来。
3， 内部选拔还是外部引进?
从次序上来说，先考虑内部选拔，若无合适人员，再考虑外部引进。当然了，高管的`位子，究竟需要什么样的条件才能胜任，最好能提出一个明确量化的标准出来，可以公布给所有员工看，让有些自认为能力不错的员工对照评估一下，看是否具备。不是老板不给大家机会，而是标准摆在这里，看你是否能胜任。这个高管的标准甚至还可以提前颁布，给大家留出一个学习提升的机会，若届时还是不够标准，那真的不能指责老板不给机会了。
4， 员工的抵触问题
无论是外部引进的职业经理人还是内部提拔上来的，员工群体的抵触是必然的，有明面上的，也有暗地里的。毕竟，中国人的骨子里是不喜欢管理者的，尤其是新来的，也许新官上任还想搞三把火摆摆阵势，没料到很快被人民群众的汪洋大海所淹没。所以，这个员工抵触问题是一定要在前面想到的，并要有完整的应对解决方案。这个可不能简单丢给职业经理人，让他自己搞定。
5， 老板对职业经理人的管理
千万不要以为职业经理人素质高能力强，应该更好沟通和管理，错了!人越高级越难管!若是老板连普通员工都管不好的话，更为高级的职业经理人就更别提了。
6， 前期磨合和导入机制
职业经理人的引进毕竟不是个小事，自然不能像普通员工那样直接入职，在前期得要足够长的磨合期，进行双向的互相深入了解与磨合，不但老板要与职业经理人有前期磨合，还要安排员工及客户与职业经理人之间进行前期磨合。
再有，即便是正式入职，也不能一步到位的安排职务，还得有个循序渐进的过程，从安全的角度来说，先做总经理助理，再下沉到部门做基层工作，然后通过某些具体工作项目的优异成绩，再来逐步提升到高管位置上，切忌一进门，直接当高管。
7， 老板管和职业经理人管
在老板自己看来，公司里也就这么多事情，管理起来也不是很难。可是，老板自己管理起来也许很轻松，但是，交给别人来管，可完全是另外一回事，就像酒店的大厨，自己烧个菜很轻松，可让手下的徒弟来烧，即便是手把手的教，徒弟烧起来也没那么轻松的。所以，老板不要把自己对管理难度的认识，直接叠加到职业经理人头上。
8， 放权的问题
老板不可能一开始就放权，必然是在安全感建立之后，逐步放权的。但是，职业经理人却总是感觉到老板放权不够彻底，并且介入太多，搞的自己很是被动，并且无法有效发挥出工作能力，因为这个放权的问题很容易导致出各种矛盾。
那么，能不能放权?放到什么程度?放权的次序是什么?放权的又是什么?能不能确保老板自己在放权后不干预，这些也是要在前期，与职业经理人，乃至普通员工共同商议确定的。
9， 退出机制
虽然在接触和引进的阶段，老板和职业经理人都很乐观，互相之间都抱有热情和希望，都有信心好好合作下去。但是，大多数职业经理人的引进是以失败告终的，接下来还得要面临离职和交接问题，还有后续的影响问题，这些事情，最好是在引进之前，就构思清楚，形成体系，并与职业经理人阐述清楚。