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集团品牌建设的三大误区
集团品牌建设是一个企业实现战略转型的重要手段，关系着企业集团化发展的成效和目标，一定要从企业战略高度进行品牌的规划工作，既不能操之过急，也不能贻误时机，要进行科学论证、合理规划，帮助企业实现质的飞跃。
误区一：时机不当，浪费资源
集团品牌建设是企业发展到一定阶段的产物，集团品牌打造一般遵循着由强势的一个或几个下属品牌(产品品牌或业务品牌)过渡到集团品牌，再由强势的集团品牌延伸至各个下属品牌，最后形成“强势品牌组合”的发展过程。
集团品牌不是一个独立的盈利单元，并不能直接带来销售业绩的提升，在产品品牌相对单一和弱势的时候，企业更多的关注点在于维持业务的稳固和增长，争取更多的市场占有率和利润，这时打造产品或业务品牌应该是企业品牌建设工作的重心，如果工作重心放在集团品牌建设，既浪费资源也无助于市场业绩的提升，集团品牌也会由于缺乏强势产品或业务品牌的支撑而显得空乏。相反，如果企业已经形成多个强势产品品牌，但还没有重视和开展集团品牌建设工作，各子品牌只是简单相加，无法体现合力优势，资源无法得到有效整合，也无法把集团品牌的优势嫁接到新业务中，造成资源浪费，无助于集团长期的发展和品牌优势的形成。
目前很多大型企业进行集团品牌建设意识正在升温，但一定要明白打造集团品牌最终是要为产品或业务在市场上具有更强的市场竞争力服务的，所以如何把握开展时机是个相对艺术性的工作，需要综合考虑企业资源，市场地位，行业现状等综合因素，才能使集团品牌建设工作锦上添花。
误区二：策略失误，得不偿失
集团品牌与产品或业务品牌之间采取怎样的关系是一个复杂的问题，需要慎重思考灵活对待，采取单一品牌还是多品牌架构，集团与产品或业务之间是主副关系还是独立关系，传播中采取背书方式还是直接隐去集团品牌等都是集团品牌策略中需要仔细思考科学论证的课题。
管理者一定要清楚集团品牌建设的真正目的所在。在公司发展最初，公司只注重产品品牌，实行的是单一品牌战略。随着公司业务量的提升与业务单元的多元化，集团品牌应运而生。集团品牌建设是为集团发展战略服务的，在进行集团品牌建设时，切忌凭领导者个人的喜好或政治因素，盲目为了统一不顾产品品牌定位和历史因素，武断采取单一品牌架构，当然也不能因为产品品牌目前的市场地位阻碍集团品牌统一性的建立。
集团品牌策略体现在名称的统一、视觉体系的表现和传播中的资源配置等各方面。应该从集团品牌战略的高度来确定，产品品牌与集团品牌之间的关系应该是怎样的，在视觉中的表现如何既体现集团统一性又能保持产品品牌的个性和活力，在品牌架构上什么类型的业务和产品品牌用统一的名称，哪些保持独立的名称，兼并收购的产品或业务品牌与集团品牌关系如何处理等，在实际执行中如何实现过渡阶段的处理，如果出现市场动荡如何应对和调整等等系列问题，只有前期弄清楚了这些问题，才避免出现辛辛苦苦进行的集团品牌建设在实施过程中遇到阻力无功而返的尴尬局面。
误区三：传播偏差，事倍功半
集团品牌建设，面临着传播推广的问题，传播时机的把握，传播重点的选择都会决定集团品牌和产品品牌在市场上的表现，何时推广集团品牌，何时推广产品品牌，传播资源如何分配等问题都是管理者需要结合企业实际情况认真做出决定。
推广集团品牌，目的是为了从总体上削减推广投入，缩短新产品进入市场的导入期，建立集团品牌与子品牌的有效关联，但具体不同的阶段，是需要通过集团品牌拉动各子品牌还是用各子品牌的推广烘托集团品牌等，需要综合考量市场竞争地位与市场形势。在集团品牌知名度较弱，各子品牌与集团品牌之间在市场上尚未形成整体概念的时候，如果一味推广集团品牌，可能很难达到削减推广成本的结果，因为集团品牌重点推广的是企业实力而不是产品卖点，要让人产生相关联想，首先在市场中很多人已经清晰知道集团下面各个产品卖点，同时大部分消费者清楚产品和集团之间的从属关系，这需要强势产品的品牌影响力已经到一定程度，集团与产品的从属关系已基本得到认知。
集团品牌传播一定要选准时机、选对内容、选好重点，让企业在推广集团品牌和产品品牌之间找到最佳的结合点和爆发点，做到事半功倍的效果，真正起到资源整合的效应。
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