如何让员工充满工作激情

如何让员工充满工作激情

　　工作有激情才会出成效。因此，管理者要让员工有激情的工作，彻底摆脱职业枯竭和情绪崩溃的关键是懂得如何去鞭策下属的成长，而不是对所有的责任大包大揽。以下是小编整理的如何让员工充满工作激情，希望对大家有所帮助。

　　如何让员工充满工作激情 篇1

　　激情是比其他因素都更为重要的因素，没有激情就没有创造力。激情带来成就，激情创造成功。工作有激情才会出成效。因此，企业经理人要让员工有激情的工作，彻底摆脱职业枯竭和情绪崩溃的关键是懂得如何去鞭策下属的成长，而不是对所有的责任大包大揽。

　　怎样才能让工作充满激情?企业经理人首先应该用各种方式去训练团队，使团队内部犹如粘合了一层胶水。满怀激情的原因是真我价值，满怀激情的出发点是自由选择，满怀激情的外在表现是活出真我。在拓展训练过程中，企业经理人要交叉使用幽默感、赏识态度和严厉的批评精神，使之拥有领头羊的权威与个性上的亲和力，最终才能使团队无往而不胜。

　　程式化是拥有激情的大敌!职业心理培训师发现，糟糕的公司盒饭将大大降低加班族在下午四点后的忍耐能力，千篇一律的就餐放大了职业生涯中味同嚼蜡的一面。心理培训师建议从办公室走出去，不要每天都在一样的餐厅用餐，换一个环境，到拉面店、寿司店、风味小吃和糕饼茶食店去，与同事或朋友聚会。

　　让员工释放激情。激情是需要释放与体验的，激情更是靠感染与影响的，正所谓由己及人，由人及物，靠的是传递性和影响力。改变程式化生活方式之后，很多人意外地感受到对返工、加班、失意的抗挫能力和忍耐力，都增强了。同时，每周花一天时间，以各种方式清空身心压力，将会对下一周的工作不那么抵触。如果实在找不出一天完整的时间，每天临睡前用半个小时听一听音乐，或仅仅静坐半小时，也是非常有益的减压方法，因为睡眠深沉可以消解大部分的疲惫，压力也就不容易摧毁一个人的自信。

　　创新思维，给自已做一个构想仓库。每个人都要学会选择，遇事要有三个解决办法。如果绞尽脑汁想出的`三个方案，都因与同行的构想雷同而被否决，这的确是令人沮丧的结果，但由此就认定自己的灵感已枯竭也未免武断。产生激情的原因是真我价值，激情的出发点是自由选择，激情的外在表现是活出真我。预防在他人做过的创意上打转转，关键是要做一个属于自己的构想仓库，将他人做过的方案(有关这一主题)全部搜索，很容易用排除法否定掉绝大多数人云亦云的思路，使你很容易明白独辟蹊径的方向在哪里——其实只是一个工作方法的改变，却令你少走弯路，避免了许多情绪上的大起大落。

　　要注意，大部分压力都是自上而下渗透的!往往是老板给高管，高管给中层，中层又传递给员工。如果总是处于被渗透、被驱动的状态之中，你就会发现自己慢慢掉进了动辄得咎的陷阱，甚至，你请示得太多、太勤也会惹上司厌烦。但是，如果你自作主张，上司更会大发雷霆。此时无所适从的感觉会冒出来，你的自信也便由此漏掉了，何谈激情?因此，记得要在第一时间养成管理上司的习惯，任何事情到了你手上，先分出轻重缓急，只挑最关键的一两件与上司沟通，并保证沟通的有效。

　　激情可以透过空气而感受到，也可以通过言行举止、神态气色而触摸与体验。职场上的主动权，都是自己争取来的。你把责任上交，把矛盾上交的同时，往往将自主权也上交了，那样会惯坏你的上司，也会让自己觉得工作就是无趣的傀儡生活，何处奢谈激情!激情成就非凡企业。企业之所以非凡，就在于它拥有创造成功的激情!让工作充满激情吧!

　　如何让员工充满工作激情 篇2

　　培训，对于企业发展、人才培养的作用不用多说，相信从事人力资源或者企业培训的人都会知晓。今天我想说的是在现今企业培训中目前比较常见的一种现象，企业只注重培训的课程、方法、形式，却忘记了企业培训的真正的目的，距离企业培训想要的终极目标越走越远，总结起来就是：看起来美丽(形式)，听起来激动(过程)，用起来差劲(结果)。

　　企业在员工培训过程中经常会借助外脑，利用外部专业培训机构为企业员工培训，特别是企业的中高层管理培训。在这种培训中，经常会引进一些比较热门或流行的高端管理课程：比如国学应用、领导力等课程，这些培训课程看起来都是高端、大气、上档次，而且请的也是培训界的精英培训师，培训过程也很好，受训者反应也很好，但效果呢，往往不怎么理想，培训前怎么样，培训后依然如昨。如此结果，并不是培训课程本身不好，而且确实有一些课程真是不错的，效果不好真正的原因是因为课程与需求并不匹配，课程所能提供的并不是培训学员们应该或急需提升的能力。企业各岗位任职能力要求不同，同岗位的员工胜任能力不同，不同的员工所需提升的能力亦不同，不同需求的一群人聚集在一起面对同样的培训课程，接受程度、影响程度自然不同，另外，外脑培训机构主讲人所开发的课程往往缺乏企业针对性，很少对于企业内部情况、参训人员情况、岗位任职能力要求、岗位任职能力水平等情况做充分的调研，并基于此调研开发有针对性的'能力提升课程，他们往往只是按照自己的意愿和逻辑，主讲着自己一直在外面重复翻讲的课件，这个课件哪怕已经讲了几年了，不但陈旧而且缺乏更新，只因这个课程已经讲了很久或者很有影响力。

　　作为企业，我们应该向员工培训要什么，我们只要结果，什么形式、方法等等都是浮云。员工培训，要想结果好，应该明确培训的目的，向目的要结果，建立基于员工岗位胜任能力的培训体系，围绕胜任能力开发课程，组织培训，实施跟踪反馈，结果自然好。培训要讲究脚踏实地，切忌盲目追求流行，看见社会上流行国学就培训国学，流行领导力就培训领导力，流行拓展训练就参加拓展训练等等，要明白培训是培养与训练自己的员工岗位胜任能力，更好的胜任本岗位工作需要，甚至将本岗位的工作发挥至极致，而不是随心所欲的参加培训。

　　企业培训的目的应该以提升员工岗位的胜任能力，适应企业发展、任职岗位的需要，应该基于岗位核心胜任能力的培训，综合考核员工胜任能力，发现员工不足，针对不足进行培训提升，胜任岗位要求。但很多企业在培训时的定位就已经跑偏了，结果可想而知。很多企业的培训课程是基于员工培训需求调查结果来制定或者完全凭借企业培训机构的想当然判定应该培训哪方面的课程甚至迎合企业领导者的喜好组织的培训。基于员工需求调查结果的培训课程虽然有助于提升员工的能力，但往往提升的能力并不是所任职岗位所需要的，或者培训的课程是员工所喜欢的，但并不是岗位所需要的，纵使培训的效果再好，也并不能促进员工所任职岗位能力的提升，并不能促进企业的发展，想当然的培训或者依据领导者喜好组织的培训更是没有任何意义，只能是浪费参训者的时间，让企业白白浪费生产力。

　　只有建立基于员工岗位胜任能力的培训体系，才能真正有助于提升员工所任岗位能力，并将这种能力直接转化为生产力，促时企业效率和利润的提升发展。

　　企业培训最终还是要回到本原，要知道我们的培训是为了什么?不要再盲目追求“阳春白雪”了，我们可能更需要“下里巴人”，只要适合我们自己发展的培训，就是好的培训，我们只要结果，任何忽视结果的培训都是没有意义的，任何没有结果的培训都是企业人才发展的倒退。

　　如何让员工充满工作激情 篇3

　　让一个人自动自发去工作的唯一理由，就是动机。

　　动机也是内部驱动力的源动力。

　　如何激发员工自主工作的动力，其实是我之前所在公司的副董事长提出的问题。作为一个百亿级企业的决策者，她没有太多时间关注繁琐的细节，市场发展瞬息万变，公司要生存下去，要取得持续发展，就必须时刻保持警醒，敏锐地捕捉任何一个快速成长的机会。

　　对于一个快速发展和成长的企业而言，要实现最大程度上的快速高效，绝对不能寄望于一套尽善尽美的管理制度(现实上也是不可能的)，而是要激发所有人自发工作、自我管理的热情。

　　这个命题非常简单，但在执行过程中异常困难，因为人是存在差异的个体，正如世界上没有两片完全相同的叶子。

　　《孙子·谋攻》云：上下同欲者胜。

　　所以当时就有同事提出，找到他们的需求，逐一满足不就行了。

　　这当然是非常理想的状态，但一经分析就站不住脚了。

　　部门与岗位的分类，只是我们人为的设定出标准范围，再通过一系列具有倾向性的评判工具，把自认为最大程度满足这个标准范围的人放在一起，让他们看起来成为一个整体(团队)，然后给这个组织设定一个共同目标，让每个人通过共同的努力(合力)来实现它。

　　他们之间存在太多差异了。

　　第一是特质差异。

　　每个人的先天禀赋、身体素质、成长经历都不一样，即使同一个班级的学生，学着相同的.专业，进了同一家公司，分在同一个部门，这种特质的差异都是存在的，特质差异会导致思维差异的产生，最明显的例子就是双胞胎，从外表来看，有些甚至连亲人都不易分辨，但他们在性格特征、思维方式上还是有很大分别的。

　　第二是能力差异。

　　能力差异是基于特质的，有了特质(包含思维)的差异，即使是做同一件事情，人们看待问题的角度是不同的，从不同的角度来处理问题，便体现出能力的差别。

　　有些人做事，先谋而后动，做得又快又好;有些人做事，按步就班，不紧不慢;还有一些人一开始就被问题吓住了，畏首畏尾，裹足不前，这就是特质差异造成了能力的高下。

　　第三是目标差异。

　　目标差异包含因素比较多，这里只谈上述两种，它们导致人与人对自身的定位存在差异，有些人把目标定的比较高，有些人则定的比较低。

　　目标不同，反过来也会造成能力方面的差异越来越大，两者之间有互为因果的线性关系。

　　第四是动机差异。

　　动机差异是基于上述三种差异的积累与沉淀。

　　因为动机差异，不同的人在完成同一件工作的时候，他们的魄力与所花费的精力是不一样的。

　　同样是一份工作，有人当成事业来做，有人是当成工作来做，还有人则当成副业来做，种种差异必将导致最终的结果天差地别。

　　动机差异也会反过来左右目标的设定。

　　以上几点，是我对人与人之间存在几种差异的总结，它们既独立存在，又彼此影响，也是一个不可分割的整体，最要命的是除了特质差异相对稳定外，其他几项几乎都是动态的。

　　由此看来，引爆员工的工作激情似乎成了一件不可能完成的任务。

　　事实上方法总比问题多，至少在工作方面，我们能够做到的就是从目标层面入手深入到动机层面，寻找员工内心真正的需求。

　　虽然目标也是动态的，但我们假设最低值是50(因为目标低于50的人，基本上也没有公司会聘用)，最高值为100，这个区间并不算太大，无论在某个期间内个体的目标如何波动(目标值不见得是递增)，总归会落在这个区间。

　　我们将这个区间按低、中、高再细分为若干区间，把每个细分区间的人归为一类，以细分区间中位值作为基准目标，沿基准目标深入到动机层，找出需求，并设定为该细分区间的基准需求，作为引爆员工激情的关键点。