如何提升服装物流管理
在互联网来袭的当下，传统企业发展困境重重，一方面面临转型难题，另一方面借助新技术大风发力线上，却因环节上的痛点难以形成闭环，反而走到“重灾区”。反观第三方物流，这个典型小作坊起家的传统物流模式(一人、一桌、一电话)，如何能在物流领域上演一段新商业传奇。
服装行业
1、小批量多批次的物流快速响应能力，服装的生产、流通都是在相对短时间内完成的，正是因为服装行业流行趋势越来越快，产品的销售周期越来越短等原因，这要求物流有快速的响应能力和合适的柔性，其进，退、调、换的业务都很频繁，这个变化过程的管理很大部分取决于物流服务是否能够及时到位。
2、营销网络的扩张带来物流网络配送的难题：服装企业一般拥有多品牌、区域性、立体性的营销网络(分支机构、代理商和零售商)，还有可能会经营周边产品(如配饰、珠宝、手表等)。
根据品牌定位，一线、二线、三四线的营销网络并不都是扁平化的，通过直营、总代、二代、经销等模式导致其营销网络中间环节多，管理复杂。
如何在营销网络中，向不同级别城市、同城市不同商圈、不同隶属关系的配送点及销售店之间进行运输和配送，是服装企业必须面对及解决焦点问题。
3、多级营销网络下要求的多级化库存规划比较复杂：由于服装企业采用了多级的营销网络体系，从分公司(总代)再到二级代理直至专卖店，服装企业对规划的多级物流网络，要有良好的库存规划和管理能力，才能以尽量低的库存保证正常的销售需求。
比如总部的配送中心要保存多少正常库存，多少安全库存，多个品种的季节性、销售政策带来的变动，区域配送中心要保留多少库存;总部与区域配送中心之间、区域配送中心之间的调配原则规范性和灵活性的平衡，采购到货如何更有效的直接分配等等。
同时，这种库存管理还要考虑到各级渠道上的库存，否则可能使库存计划存在较大的偏差。多级库存管理带来更大的复杂性。
因痛点而生
以前做商业也好，做零售，物流成本始终是刚性的。无论在营业额还是交易额中，物流成本占比是不能改变的，为什么提出这个观念呢，就是因为现在很多互联网公司杀到传统行业时，对物流成本不惜代价，无论做平台物流还是做大车队，都用GDP的占比来说明中国物流成本的不合理性，都在追逐行业的变相物流成本的以获取新市场机会。
能不能把物流成本降下来，降下来的核心是什么?三方物流服务现已经形成全国区域型布局，成为一家集物流服务、资源运营、垂直市场为一体的科技型综合物流公司，刚性的物流成本达到发达国家水平，源泉在哪里呢?有两个，一个是提高物流成本交易密度(同一时间段订单量)，一个是规模不经济。
第一，物流交易密度;
物流成本的`核心是把交易密度提高，例如送货，一箱服装为什么有的物流成本是10元，因为同一时间，送的范围与数量是有限的。
如果不能聚焦客户、买家，即使你的订单量每天可以送一百单，对于物流成本相对于客单价而言，要思考的是：有没有把物流密度提高，在同一时段、同一区域送货的订单量，如何把刚性物流成本从10元降低到5元。
如春风上海在200家品牌以上的商场，充分提高交易密度，物流密度就成为了竞争力。
第二，规模等于效益吗?
怎么看待规模效应，从行业角度看，从三类规模效应，分别为10公里商圈阀内、同城规模、全国规模效应;
A、10公里规模效应
如果每十公里配送半径都不赚钱，即使有100个十公里也不可能有利润，未来所有的零售都是即时影响，按需供应的体验服务，走出十公里，无论订单量多少，都和客户没有关系。
B、同城规模效应
比如送服装、快消、电子产品......即使有海量的配送订单，如果没有聚焦行业，专注领域，同城没有效应，也就意味着客户、资源、消费者重度垂直在同一领域，规模才有意义。
C、全国规模效应
这类规模效应比较幸福，这类企业共同的特点平台型组织，聚焦行业客户，找到规模边界，打破产品边界，量者得天下，资源聚合在一起，集中运输、共同配送，利润空间出来了。
这样的生长，与行业客户长期致力于不断改善成本和效率的需求息息相关，固本培元，曾经通过做小进入这个行业的三方物流，致力于客户痛点而生，必将成为打破行业天花板的核心力量。
从物流商到供应链服务商
即使到了今天，物流企业普遍存在一个现象：商圈客户门店物流投诉不断，即日配送调拨频率低，跨区域调拨严重影响销售机会，仓储的管理就是停留在劳务合作，真正的库存管理成为天方夜谭。
三方物流以封闭式经历野蛮成长阶段，而此时对于行业最关键的战略就是如何从物流商向供应链服务商升级，这一点，主要体现在两方面：
1、建立品牌商物流全渠道资源拓展和服务
随着人们消费观念的变化，商场的类型界限逐渐模糊，商圈以行商的动态概念取代了传统的百货、商场。零售大众化的发展，快递、零担、快运、物流等，让商业称奇的是，服饰行业首创了全渠道模式，客户可以所见即所得，无论线上线下，同城或异地，全渠道的物流渠道成为三方物流新内幕，尤其是店调、跨区域、O2O此类接单即行的服务，都是占领新兴市场的大卖点。
链接即拥有，当品牌商下单后，物流商会与系统公司合作，将订单信息做商圈及线路规划，同步将跨区调拨的货物，在物流渠道中分配给快递、快运等资源，当货品部的还在内部流转货物计划时候，物流商已经是在了区域内24小时到货，跨区域48小时调拨到货的目标。如应痛点而生的新亦源物流“跨区调拨”服务产品解决了品牌商生态化物流资源问题。
2、深耕品牌商库存管理，将物流服务延伸到供应链销售
一直以来，品牌商库存让人堪忧，而新型行业垂直物流模式就是要提高库存的周转、压缩商品在途时间，现阶段品牌商一类以互联网切入，以库存为中心，逐步向客户渗透。
另一类从物流供应链端切入，逐步向商圈外延伸，以社群为中心，建立新型粉丝经济销售模型。库存管理成为零售业物流新方向。
如在全国各区域以物流为核心的物流新销售形式正在深度挖掘新商业机会，如：服装物流企业纷纷开始揭竿而起，建立自助性开放式尾货服务，通过线上平台将产品信息、特卖信息推送，不是以取代传统特卖为目标，而是通过线上平台建立以线下社区、粉丝经济为新零售的物流服务渠道。
以细分市场、渠道下沉为特点的“物流美享仓”，以新型社区型仓库卖场形式的“物流时光仓”，仓库特卖形式都会成为变革零售端物流的新生力量。
回归商圈物流的本质，前端的成本结构要及时高效化，后端的客户服务要差异化，服装物流领域，行业更加聚焦，服务终端重度垂直，让客户不买的因千千万，而让客户选择我们的因只有一个，走上一条让客户选择的路，你的服务在哪里，就是让客户最终选择的一个因，只凭劳力，就别奢望行业的成功和进步!