领导力与激励的关系
。在个人的能力、力量有限的情况下，如何运用领导力，让他人实现自己的目标，办法无非两个：一是采取威逼的手段，胁迫他人去做事，这种方法的结果往往差强人意;另外一种方法是激发出他人的积极性，让他人心甘情愿地为自己设定的目标赴汤蹈火，这种方法的结果往往比领导者自己预想的结果还要美好。
领导之所以成为领导，主要是因为他拥有某种权威
权威来源于三个途径：地位权威、知识权威、个性权威。地位权威往往产生于世袭的权力或获得的各种头衔。个性权或往往是由于这个人的脾气性格所产生的，极端的形式就是所谓的“领袖气质”。很多情况下，权威的产生是源于他所掌握的知识。苏格拉底所说的“知识是开启知识之门的钥匙”，强调的就是知识对于权威的重要性。在主要依靠技术或专业知识做事的机构里，谁拥有的知识多，谁就有权威。知识对于领导力的重要性是举足轻重的，谁也不会尊重一个显然不知道自己在说什么的领导者。
但有领导头衔并不代表你有领导力
头衔虽然能够给你带来一定的地位权威，但这种地位权威在很多时候是无足轻重的，与领导力的高低没有特别直接的关系。领导力主要体现为对部属的影响力，而不是在部属面前炫耀自己有多少实际上已经被噪音化的头衔。在比较小的管理范围内，领导有足够的专业技术知识就可以发挥出足够的影响力。小领导就像一个乐队的“领奏”，必须能够很好地演奏小提琴，能够带领弦乐队。但在稍微宽泛一点的管理范围内，靠专业技能是难以有效发挥出领导力的。在比较大的管理范围内，部属对领导者的期望是不同的，部属更希望领导者具有更多的`一般性管理知识而非专业技能。这些一般性管理知识包括对人和动机的了解，有关在个人、群体和组织的层次上实现良好沟通的原则和实践的一些知识，为部属的发展提供比较好的职业发展通道等等。从这个层面上来说，大一点的领导更像一个乐队的指挥，他不必是一个优秀的乐器演奏家。对管理层级比较多，管理幅宽比较大的领导来说，技术或专业知识虽然也很重要，但大家对其水平的要求就不是那么严格了，相反，更加一般性的领导知识变得更加重要。而所有的领导知识和领导技能里，激励尤其重要。
当一个人愿意做什么事情的时候，他就被激励了。激励包括促使一个人以某种方式采取行动的所有原因。领导激励部属的诀窍，实际上可以归纳为一句话：多给胡萝卜，少用大棒。能够用激励手段解决的问题，不要用威逼的手段去解决，威逼的效果远远比不上激励的效果。
多激励少威逼是对的，但如果忽视激励产生作用的外部因素，激励是难以奏效的。领导不仅要自己学会激励、用好激励，还要重视激励的环境建设，在团队内形成相互激励的氛围。
俗话说的“牵马河边易，逼马喝水难”，说的就是要多激励的道理。人类进步的精神动力中，虽然也包括了对恶的恐惧，但更多时侯，人类追求进步是源于对善的渴望。现在很多的领导者喜欢采取高压政策来对待部属，动不动就采取各种惩罚措施，搞得上下级关系很紧张，工作效率也得不到提高。有一句古老的谚语： “没有不好的士兵，只有不好的军官”。这种说法并不完全正确，因为的确有不好的士兵，但这种士兵是少数，不能用对付这种士兵的办法来对付所有的士兵。所以，对于军官而言，这是一句非常好的座右铭，它可以促使他们准备尽自己最大的努力去迎接挑战，在责备士兵之前首先检讨自身以及自己的领导。这句座右铭同样也适合其他组织的各级领导者。
有不少领导者虽然采取诸多方法来激励员工，但激励的效果并不明显。其中最主要的原因，是忽视了激励产生作用的外部环境。那些很少有助于激发高涨的工作态度的因素，其焦点不在于工作本身，而是在于工作环境的特征：工作条件、人际关系、监督、企业政策、这些政策的实施、对员工个人生活的影响、工作保障和薪水，等等。一个不能给职工提供正常的工作条件，不能给员工合理薪酬待遇的单位，再怎么激励也不会有好的效果。
领导不是因为有头衔才成为领导，有人追随的人就是领导。从这个意义上讲，即使是职位低微的人，只要他有追随者，他就是领导。因此，激励不是上司一个人要做的事情。作为有头衔的领导者，要在自己团队内部努力营造一种风气，让团队的不同成员都愿意承认彼此赏献的价值，彼此欣赏。很多时候，来自有眼光的同级或同事的认可，激励的效果甚至比上司的赞扬更佳。
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