如何打造战略型领导力

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如何打造战略型领导力

　　一只狼领导的一群羊能打败一只羊领导的一群狼。这句话说明了领导者的重要性，下面是小编为大家详细介绍打造战略型领导力的方法，欢迎大家阅读！

如何打造战略型领导力

　　如何打造战略型领导力 1

　　提及“领导力”，人们通常认为其成败是取决于领导者的个人水平。好比人们喜欢把海尔的成功归功于张瑞敏的成功，把格力的胜利看作是“铁娘子”董明珠个人的胜利。事实上，领导者能否成功执行领导力，还需要取决于他们周围的管理环境。

　　要成功执行领导力，领导者需要具备以下四个关键因素：清晰的企业远景、有效的战略举措、相互补足的管理团队、以及提高企业的整体能力，才能够促使企业前进。

　　清晰的企业远景一个清晰、重点突出的公司远景，可以令员工清楚地了解他们工作为的是企业哪些目标，这样不但有助于领导者掌握企业发展的重点，同时令员工更容易理解和接受领导者的决策之意义和原因。此外，一个清晰明确的企业远景亦可吸引高素质人才，使其感受到在该企业工作不单只是为了金钱上的回报，换来的更是一份有价值与意义的事业。企业若能制定振奋人心的远景，有助于激励员工不断追求卓越、超越自我，使整个企业对未来充满信心。

　　但一个企业的远景并不能脱离现实环境。具备战略眼光的领导者并非随意凭空制定企业远景，而是往往考虑到所提出远景是否能够与员工的价值观和能力互相契合，并与企业现有的业务属性一致。

　　有效的战略举措大部分企业主管都会认识到，企业的重大变革需要通过行动来实践。企业通常会通过一些战略举措来实践变革，事实上，如果企业采取的战略举措与企业远景并无关联，过多的`举措只会让员工们精疲力竭而丧失斗志。员工们虽然会按照指令办事，但却很难达到预期效果。有效地实施战略举措应该是从企业的远景出发：企业存在为的是什么？为了发现新事物？为了在某个领域占据主导地位？还是为了服务他人？待厘清出发点后，领导层才开始制定战略方案。

　　相互补足的管理团队大多数的管理者都很满意自己管理团队，因为毕竟这些都是经过他们精挑细选出来而能力出众的管理团队，但也是症结所在。人们对相熟同事的判断难免带有主观感情色彩。正如迪驰(Noel Tichy)和班尼斯(Warren Bennis)在他们的《判断》(Judgment)一书中所提到：“就算再铁面无私的领导者，也会对他人产生一些感情，会喜爱一些人、讨厌一些人。正是这些感情色彩干扰了他们对自己的下属作出正确、客观的评价和判断。”正如有些学者注意到，首席执行官们常常有意识或潜意识地选派他们觉得顺眼的人参与关键性的管理团队。

　　管理层同时重视技术和职能专家，他们看中对系统运作了如指掌的信息总监、拥有丰富营销经验的营销总监，但却往往忽略了吸纳具有多样化人格和背景的人才进入管理团队，发挥角色互补的功效，也忽视透过从团队中建立和培养成员之间的信任感和责任感，提高团队的决策和管理效率。有些企业透过性向测验将人才分配到不同团队，借着各人性格与能力的优势，适当将人选安排在个别的团队让队员相互补足。由此可见，要组建高效与协调的管理团队，领导者需要细心规划团队架构，并对团队成员有深入的判断和了解，积极提升团队的多元化和互补性。

　　提高企业的整体能力领导者们的言行虽然可以影响企业文化，但却又不是每次必定能带来改变，例如不能单凭一声号令使团队立刻变得更纯熟或更忠诚。博思艾伦在进行组织变革能力研究时深刻体会到，想要影响企业的行为及文化，可以透过调动企业的汇报关系和架构、改善信息交流网络、提升员工的工作动力及回报、以及重新安排企业内的决策权，令员工的行为与企业远景一致。

　　由于每个企业都不同，若想打造成功的战略型领导力，关键是企业需要准确判断自身的形势和文化，因为不同的企业环境会产生不同的问题。在企业中，能干忠诚的高层管理者需要共同彰显领导能力，加上企业上下的共同努力及互相理解，逐渐吸纳企业远景，才能制定出有效的战略举措。

　　如何打造战略型领导力 2

　　知行合一——打造企业内部领导力

　　企业内部领导力主要体现在企业文化、内部流程以及执行力上。在企业的实际运营中，诸多因素限制了内部领导力的发挥。

　　其一，政令不通。在某些情况下，当CEO在谈论企业发展策略时，公司的其他高层有可能对一些表述概念不清，这样将直接导致每个部门对战略的理解以及对战略关键词的使用不一致。如果公司内部没有对策略形成统一的理解和使用统一的语言，那公司策略如何贯彻执行？在IBM内部，任何一个部门谈到PV （项目价值）、Forecast （预测）、Commitment （承诺），大家的理解一致、行动一致，公司的战略才可以执行下去。

　　其二，部门孤岛。任何一家企业都不可能只是一个单独的组织。例如，IBM是按照部门、区域和分公司这三个维度划分的矩阵式结构，内部异常复杂。在这样复杂的组织内部，公司策略的推动从来不是某一个部门可以独立完成的，它需要跨部门的讨论和协商。在所有部门达成共识后，策略才得以推动和落实下去。这也就是为什么2004年IBM对领导力的10项定义中，“跨组织的协作能力”和“横向思维”成为企业内部领导力发展最重要的两点。

　　其三，缺乏认同。目前，国内很多领军企业都希望通过全球化的举措，来提升自身的研发生产能力，进而帮助业务获得快速持续地增长。然而，如果企业在制定战略目标后，业务部门并没有进行具体落实，企业所设定的目标，最终也只是一句空话。只有企业的领导层都能够统一思想，认同企业的长期发展战略，并指导各部门有效执行，同时公司全体员工都能够在具体工作中为其努力奋斗时，企业的发展目标才有可能最终得以实现。

　　为了达到公司内部领导力的“知行合一”，IBM在多年以前就总结出了一个方法论，这个方法论的模型使公司历任CEO可以逻辑性地考虑每一个战略、策略及执行计划的可行性。

　　放宽眼界——打造企业创新领导力

　　创新是领导力的核心体现，创新能力影响领导者的决策水平。经常有某些公司老板问我这样一个问题：“你们在这个行业做了哪些案例？”在如今的移动互联网时代，这个问题显得尤其陈旧。为什么？如果公司的领导者只关注同行业的经验，并为此而购买IBM服务的话，他们所得到的实际只是拷贝。具有更高眼界的CEO会更关注苹果、谷歌、亚马逊这样的创新型公司。这些领导者经常问我的问题是：“这些公司为什么发展这么快？”“它们是如何抓住客户的？”

　　让我来简单阐释一下这些公司的创新模式。根据IBM商业价值研究院的研究发现，创新模式包括“产业模式创新”、“企业模式创新”及“盈利模式创新”3大类：

　　一、产业模式创新。它指的是改变产业链利润区，甚至创新产业价值的创新模式。最典型的案例就是苹果公司，它通过建立创新的软件商店，开放软件开发分成模式，通过和运营商的绑定，带动设备销售，以全新的模式做大了传统电子产品的市场。

　　二、企业模式创新。它指的是创新企业的运营体系、高度集成企业价值链、抑或抓住运营体系中的关键环节，又或者是整合社会资源来进行“开放式创新”。例如服装企业的Zara利用超速的.市场反应的核心能力，掌控了从设计到零售到制造的全价值链体系。

　　三、盈利模式创新。它指的是通过重新定位客户价值来扩大收入，或取得超越竞争对手的获利能力。比如吉利的剃须刀，其利润来自刀片；再比如佳能并没有通过销售打印机获利，而是通过墨盒等耗材盈利；又比如亚马逊、kindle终端并不赚钱，它是通过付费的电子书下载实现盈利等等。

　　苹果、Zara、吉利、亚马逊这些业界的龙头企业，他们用创新带动了一个公司，甚至带动了一个行业从而完成了革命性的转变。中国也越来越需要这样的尝试，只有对创新怀有远大抱负、放眼世界、拥有大局观的CEO，未来才有可能带领企业成为真正的行业领导者。

　　企业文化——打造企业持久领导力

　　企业文化是一家企业战无不胜的动力之源，也是打造企业持久领导力的重要条件。对任何公司来说，保持持久的领导力知易行难。公司需要建立完善的鼓励员工创新及尝试新鲜事务的内部文化和激励机制。IBM的企业文化强调员工应该具有相同的信念和价值观，公司推行民主、平等、友善的员工相处模式。IBM是美国公认的具有丰富企业文化的典范。IBM能够历经兴衰仍然持续成功，这与几代传承的企业文化密切相关。

　　另外，如果企业领导没有崇高的使命感，也谈不上拥有持久的领导力。过去30年，中国经济的高速腾飞造就了一大批具有国际竞争力的企业。然而新的经济形势为企业的持续前进提出了更高的要求：首先，随着经济环境的进一步成熟，企业不但需要依靠有机的模式增长，还要面临国际型企业的竞争。在这种背景下，追求短期效应的企业很难在竞争中取胜，企业是否具有崇高的使命感，变得尤为重要；其次，随着人才流动的加剧，具有崇高使命感的企业，在留住人才方面更具有竞争力；第三，只有带着崇高使命感的企业，才能长久不衰，成为百年企业。

　　IBM的恒久信念是“引领进步”。早在20世纪30年代，IBM的第一代领导人老托马斯·沃森就指出，“只要人们认真思考，世界上所有的难题都能迎刃而解。”正是秉承着这一信念，IBM才能培养和塑造世界一流的员工团队，才能产生强大的凝聚力，才能创造并且保持健康的企业文化。而这些，是IBM在100年里不断转型发展、不断成功的根本。

　　借鉴和延展——打造企业跨行业领导力

　　跨行业领导力有两个实现途径，一是从自身行业入手，产业链向上下延展、向左右延伸，或在行业交叉中寻找机遇，成为行业的驱动引擎；二是突破本行业界限，借鉴他山之石，利用新技术、新市场、新产业带来的机遇与挑战。

　　比如中国医疗行业的整合是由政府出面引导完成的，其解决途径是用电子病历完成行业的整合，以实现医院间的资源的充分利用和共享，缓解群众就医与医院资源稀缺的矛盾。而国外一些国家医院间的整合以及医疗改革，则是由保险公司来推动完成的。对保险公司而言，他们更在乎利润，他们进行的资源整合是为了减少客户重复就医产生无用保费，于是创造了一个独具特色的跨行业整合的成功案例。

　　中国很多具有宏伟战略目标、具备清晰执行策略的企业，正积极、主动地与不同的行业、企业洽谈创新的合作模式。国内一家著名的零售企业的领导人，在其约谈的客户名单中，最希望约见的居然是某移动设备生产企业及某银行的领导人。我们不禁会问，看似风马牛不相及的公司间有建立合作关系的可能性吗？其实，从跨行业协作的角度来看，“混搭”可能会给企业带来新的发展契机。

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