领导如何做到明察秋毫
杰出的领导者应该时刻警觉周遭发生的事情，能看到他人遗漏的部分，并深挖细节，在权衡行为合理性时依据观察作出判断。那么领导如何做到明察秋毫呢？下面小编带着大家一起来了解一下吧！
六大警示信号
成为一流观察者的过程，充满挑战。
1.模棱两可
作重要执行决策时，关于各个选项的信息并不一定清晰确凿。很多情况下，数据仅能提供重要线索，不能提供令人信服的证据，证明事有蹊跷。
2.选择性“失明”
在特定情况下，如果我们受私利影响，就很难排除偏见，不管我们的道德水准有多高。选择性“失明”揭示了为何我们总看到家庭成员、朋友以及同事最好的一面，以及不愿意在办公室中与有权势的人对着干。
3.利益冲突
大量研究表明，即便我们努力保持客观，欲望仍然会影响我们分析信息的能力。
如 果我们的职责与真实动机不符，这种情况更加显著。我和加州大学伯克利分校的唐·摩尔（Don Moore）以及华盛顿大学的劳埃德·坦鲁 （Lloyd Tanlu）合作进行了一项研究。我们向受试者提供包含某公司信息的手册，让他们对这家待售的公司进行估价。接下来每位受试者被告知要充当 4种角色的一种：买方、卖方、买方审计师或卖方审计师。尽管每个人掌握的公司信息相同，但是卖方和卖方审计师的估价明显高于买方估价。
4.滑坡效应
道 德准则一旦稍有松懈，便会一路下滑，在你还未察觉时发生质变。宾夕法尼亚州大学的凯瑟琳·斯兰德（Catherine Schrand）和芝加哥大学的萨 拉·泽克曼（Sarah Zechman）研究了49家公司。这些公司在1996到2003年间，都曾因不当的会计做账问题受到美国证监会制裁。其中四分 之一的案件属于蓄意行为，是个人为一己私利犯下的。
5.有意误导
你需要记住，有些人会故意误导你。最近，与我 合作的一家公司正就授权使用该公司知识产权事宜，与另一家公司进行协商。合同签署之际，被授权方坚持在合同限定范围之外使用授权方的知识产权。我的客户并 不了解个中原因，因为这个要求似乎不在交易范围内。但是出于好心他同意了对方的要求，没有深究这个问题。几周后，他无意中收到一封邮件，从中发现被授权公 司已经在非法利用该公司的知识产权。这时他才意识到自己被误导：对方在最后关头的特殊要求只是为了掩盖自己的违法行为。
6.间接伤害
位于孟加拉国的一家服装厂倒塌，300名受雇于工厂的妇女和儿童有一半在事故中丧生。该向谁问责？是没能投入资金建设厂房、确保工厂达到最低安全标准的厂长，还是没能起到监督作用的孟加拉政府，抑或沃尔玛之类、将产品交给工厂生产的服装零售商？沃尔玛向顾客承诺提供超低价格的产品，因此向供应商施加成本压力，这些公司必定要承担悲剧的一部分责任。但是，如果我们与直接原因相隔数层，通常不会感到负有责任。
培养观察能力
单纯地了解哪些因素干扰我们的判断力是不够的。以下提供三种基于研究的具体做法，帮你提升观察力。
1.寻找内部原因培养观察能力
公司陷入危机时，我常听到高管说，“没人能料到这一切”或“发现预警信号又不是我的责任”。高管很少主动承担责任，承认“我没仔细考虑过这个政策给组织带来的影响”或“我没有追问更多信息”。
策略风险与道德雷区确实在组织或领导的可控范围之外，但是许多错误是内外部因素共同造成的，通常人们只愿追究外部因素。一流观察者通常也会考虑内部因素，这样做能帮助他们吸取教训。
当道德或其他类型的问题在公司中浮现，仔细考虑你和你团队担任的角色。你错过了哪些警告信号？你或你团队的'成员是否有忽视可疑行为的动机？你是否易受他人影响，容易被误导，或对他人评价过高？你个性中的弱点是什么？你该如何克服弱点，做到防患于未然？
2.借助局外人视角培养观察能力
在帮助客户解决问题时，我常听到客户以“事情不是这么做的”，回应新提出的解决方案。我采取的方法是努力推进。通常情况下，人们拒绝改变时并没有逻辑依据。组织与行业形成了一个坏习惯，而这种习惯需要被打破。
最近，我听一位高管抱怨，自己手下的销售团队不断引入低质量的客户，这使她十分苦恼。我继而追问她员工的奖励机制情况，她告诉我提成是基于预定的销售额，而非到账的销售额。也就是说，不管客户是否付账，销售人员都能获得提成。
销售人员的年度目标与销售额和客户满意度的提高挂钩，这种机制促使他们过多关注非目标用户。我作为局外人，能轻易发现问题：公司无意中建立了一个向销售人员施加反作用的系统。
你需要重新审视一下自己的人事政策，看它是否制造了盲点或与公司利益相冲突。你也要确保，如外部顾问所言，你的风险管理者与运营部门保持足够的接 触，以担保公司员工都遵守道德约束，没有产生一发不可收拾的问题。相比公司内部人员，局外人能更清晰地发现组织脆弱性，并提出改进方案。你可以考虑雇用外 部人员，以全新、客观的视角审视员工、组织架构、系统以及流程。
打造观察型组织
作为领导者，只锻炼自己的观察 技巧是不够的，你还要帮助组织内其他人克服障碍，发现并铲除不良行为。首先，你需要鼓励上述做法。向员工明确地传达一个信息，即希望每个人都成为一流观察 者，不放过任何可疑行为，察觉到问题时勇于坦率地说出来或进行详查。你首先要做出表率，提出组织中存在的不当行为。必要时，在处理不光彩行为时，公司应迅 速将其公之于众，并展现透明度与怜悯心.
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