行动学习提升领导力

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行动学习提升领导力

　　移动互联网时代体现了移动化、社交化和碎片化的特点。对于公司而言，传统的垂直管理过程显得冗杂，扁平化、网络化的组织形式逐渐成为这个时代的主流。下面是小编为你带来的行动学习提升领导力，希望对你有所帮助。

行动学习提升领导力

　　行动学习提升领导力

　　这样的组织形式要求工作团队和员工的工作方式也要随之发生变化。具体的变化表现在以下几个方面：

　　思维方式——海盗式思维方式快速创新是移动互联网时代的一个重要特征。软件时代，100%可靠后再发布上线的创新速度，已经不再适合移动互联网时代。移动互联网时代要的是“唯快不破”的迭代开发：永远的贝塔版(Beta外部测试版)，一周一个小版本，两周一个大版本。

　　因此，海盗式的思维方式最适合移动互联网的创新特点。海盗具有冒险精神，为了达到目标不择手段，勇于尝试，并且在整个过程中简单快速完成任务。

　　海盗式思维是移动互联网时代的企业团队成员急需借鉴的思维方式。

　　首先，团队成员应具有冒险精神，不畏惧失败，不断尝试。等到百分之百可行之后再做就已经失去了最佳时机;其次，团队成员应该进行快速尝试，互联网时代技术更迭迅速，速度是重要的衡量指标;最后，任何可以使用的取得成功的手段都应该积极尝试。

　　组织形式——小而美的创新团队在传统行业和企业中流行的是垂直式的管理架构，存在着明显的等级制度，企业领导扮演的是指令者的角色，指令自上而下，代表着少数人的意志。

　　而在多变的移动互联网时代，少数人的思想往往创新程度不够，对于那些紧随时代脚步的创新型业务部门而言，垂直化管理明显行不通，建立小而美的创新团队势在必行。

　　在与互联网有紧密联系的产业与企业中，为创新业务设立独立部门，并构建部门自身的流程、结构与文化是建立小而美创新团队的途径。在这个团队中，团队成员之间互动交流密切，每个人的意见都有机会表达，每个人都会得到被倾听的机会。人员分配“多头化”，沟通平等，产品推出速度快，创新周期极短，是小而美的创新团队的特点。

　　交流方式——探索、参与移动互联网时代推崇创新而多变，工作不像从前那样流程化和固定化，团队成员之间的交流也需要搭建一个对话平台。在这个平台之上，团队成员的交流方式是探索型和参与型的，每个团队成员都积极搜索外部想法，尝试探索新点子，经过成员间的沟通与交流，把新想法付诸于实践，融入团队的行为之中。在此过程中，每一个团队成员都必须参与其中，贡献想法，并形成密集互动。这种探索与参与型的交流方式有助于团队在互联网背景下集群体之智慧做出更多创新型成果。

　　团队领导——教练式领导传统威权式或家长式领导风格将不再适合移动互联网时代，教练式领导风格会更受欢迎。教练式领导风格的最大特点就是领导对下属只做必要的辅导而不下达指令。在教练式领导下，团队氛围更加融洽。教练式领导不仅关注团队的工作绩效，更为关注的是下属的自我成长，教练式领导使得团队成员都逐步具备自我学习和自我工作的能力，形成团队成员之间的共振，同时也能创造出更好的工作绩效。

　　移动互联网时代工作团队和员工的工作方式，对中高层管理者的领导力提出新的要求。除要求管理者具备相关专业知识外，还对管理者的系统思维、责任担当、学习创新，以及在成就团队中的激励培养、凝聚士气等领导力方面也提出了更高要求。

　　在我们所探索过的诸多领导力培养方法中，行动学习因为其自身的特点，对于发展和提升上述互联网时代的中层管理者领导力具有得天独厚的优势和效果。

　　行动学习

　　行动学习是一种个人、团队和组织进行学习的方法。人们通过小组的形式，解决重要的个人、团队、组织或社会挑战和难题，并且从这种积极改变现状的过程中学习。行动学习相信同伴的力量、重视提问的价值、不盲从权威、鼓励质疑和反思。

　　从行动学习的两个基本公式(生态公式和学习公式)，我们能够理解行动学习为什么能够在移动互联网时代越发受到企业界的热棒和追随。

　　行动学习的生态公式：L>C。学习(Learning)的速度要大于变化(Change) 的速度，否则企业和个人就会被淘汰。可以看出行动学习本质就是为应对变化，学习必须要快于变化。

　　行动学习的学习公式：L=P+Q。学习的效果不仅取决于过往的知识和累积经验(ProgrammedKnowledge)，还取决于通过洞察力的提问(Questioning)来达到个人能力的提升。即通过提问，达成个人隐性及显性的反思，推动思维和行为的改变。

　　对于中层管理者的领导力提升而言，行动学习是指通过参训者参与一些实际的工作项目或解决企业中的一些实际问题，来发展和提升他们的领导能力。

　　具体操作中，行动学习一般包括以下要素：

　　现实难题。要解决的必须是工作现实中重要而紧迫的问题，而不是虚构的问题。这也是行动学习与一般培训项目的区别。行动学习天然地与业务实际内容有着紧密的联系，所有的行动学习都是围绕现实业务中遇到的困难展开的，具有强烈的务实色彩。

　　多样化小组。小组规模通常为4～8人，小组成员一般来自于不同部门、不同专业，从而尽量保证成员背景的多元化。这体现了行动学习的民主、开放、包容特质，有助于讨论过程中形成多样化的观点。

　　催化师。催化师是行动学习中独具特色而又非常重要的角色。行动学习非常重视过程的设计和思维的引导，以使会议研讨更为有效。催化师主要承担的正是过程设计和激发反思的职责。

　　质疑、反思与学习。行动学习的目的不仅是解决问题，更要引发个人、团队和整个组织的学习与成长。在行动学习中，借助技术工具的作用，使得来自不同部门、专业的人员可以公开、坦诚地交流，激发不同角度的思考。通过倾听他人的意见和催化师的引导，就可能引发个人对其观点以及背后的心智模式的质疑和反思，学习就产生了。

　　采取行动。行动学习强调，要将方案付诸行动，而不能停留在空谈中。离开了行动，学习也无从谈起，行动学习就成了模拟训练、思维体操，而无法得知其是否有用，也不可能对组织产生实质性影响，这样就完全偏离了行动学习的本意。

　　下面将以联通宽带在线有限公司(以下简称“宽带公司”)的“凤凰”项目为例，详细介绍企业应该如何实施行动学习，以及如何应用行动学习来提升领导力。

　　行动学习之行动

　　随着移动互联网时代的到来，宽带公司近年来也一直在着力推进向移动互联网的转型。适应变化的正确之道，是让企业及员工的思维与行动方式快速转变，个人与组织学习的速度必须大于变化的速度。同时在学习中不断提升企业管理人员领导力，企业才能拥有在转型期稳定、甚至是快速发展的核心竞争力。

　　“重生”—项目成效

　　行动学习项目的实施在个人、团队、业务及组织多个层面带给宽带公司显著变化，真正实现了个人有成长、团队有进步、业务有成果、组织有发展。其中核心变化是学员在律己进取、成就团队、卓越运营等几方面领导力的提升，这种变化为快速打造宽带公司人才管理梯队形成了有力支撑。

　　律己进取。“凤凰”行动对于个人律己进取的成长改变主要体现在三个方面。第一，个人实现了从“观”到“识”的变化。个体转变了固化的思维方式，习得了更高效更贴近时代的思维方式，同时更关注同伴反馈和团队合作;第二，个人实现了从“为”到“悟”的变化。个体在学习项目后懂得从实践中进行反思，学习更多的管理技能，并且运用工作日志法指导日常实践;第三，个人实现了从“术”到“道”的变化。项目之前，个人习惯于盲目工作，而项目后，个体倾向于在工作前设立目标，聚焦于分阶段目标的实现，逐步完成任务，并且运用复盘技术针对过程中的不足加以总结和改进。经过三个方面转化，学员个人在自我发展和团队管理中能力提升显著，有效带动了业务发展。

　　成就团队。在团队层面上，“凤凰”行动带来了四个方向上的改变。第一，不同团队成员之间的感情得以加深。在课题研究中不同团队的成员有机会被分到同一个小组中协作训练，在课后的实践中也有一定的交流碰撞;第二，团队成员间的信任感得以加强。团队成员间通过互相启发与反馈增强了相互间联系的纽带，并在深入对话以及聆听中增强了彼此信任，有助于学习后更深层次的沟通;第三，团队成员之间的分享得以扩大。团队成员间共同建立的微信群承载了迅捷沟通的桥梁，成员们可以自由快速地进行线上交流，此外在学习中还涌现出一批优秀的内部讲师和演讲爱好者，承担文化传播和精神传播的长期载体;第四，团队的协同得以实现。来自不同团队的人员组成的小组作为纽带，使不同团队成员的合作通道打开，促进了新的业务合作模式的探索，不同部门间的资源可以更容易得到整合。

　　卓越运营。正如之前所提到的，本次行动学习项目中的八个组织议题都是业务相关的现实问题。八个组织议题分别为：如何将大数据资源服务到各业务线，实现其价值;如何跨运营商影响用户;如何打造有运营商特色的产品;如何建设和运营基于智能管道的业务平台;如何利用数据、流量优势资源，尽快打造拳头产品;如何整合公司内部资源打造有影响力的渠道;如何建立宽带公司自有研发能力;如何在宽带公司实现阿米巴经营。每个小组针对一个关乎业务的现实问题进行讨论和探索，并提出现实可行的方案。

　　例如针对其中一个议题“如何建设智能管道的全国营运平台”，小组团队经过探索提出了已有能力提升和新能力开发两个层面的努力方向。在已有能力提升上，要做到定向流量配置、查询用户访问记录和访问链接重定向上的能力提升。对于智能管道未来的产品方向上也有深刻思考，在接入型产品(例如沃视窗)、合作类产品(wo+视频联盟成员)、运营套餐产品(不同套餐不同服务)和社区类产品(根据不同的区域、地点、忙闲建立不同的服务体系)四个方向上做了探讨。

　　互联网新生代的思维对现有的管理模式提出了更大挑战，也为管理者提供了一个蜕变的机遇。宽带公司正是利用行动学习项目抓住这个机遇，让中层管理者和骨干人员在行动中学习，在行动中反思，利用每一次反思带来的自我觉察，使大家重新思考、重新定位，之后再扬帆起航。这一过程使学员在律己进取、成就团队、卓越运营等方面的领导力得到极大提升，加速了学员从普通管理者向高绩效管理者的蜕变，从而促进公司业绩的稳定增长。

　　行动学习领导力提升促动辅导

　　什么是“五连环模型”

　　三个目标：愿景目标、表现目标、行动目标。

　　愿景目标：我们组织的愿景转化成为本次行动学习项目或本小组期望的远见。

　　表现目标：我们将其设计为不同的阶段应该呈现的情景或具象化的表现形式。

　　行动目标：我们为实现这样的梦想制订的行动计划是什么，要符合SMART的原则。

　　三个层面：个体独立思考、团队研讨分析、集体智慧分享。

　　个体独立思考：为了发挥群策群力的作用，贡献每个人的智慧，挖掘组织的隐性知识。

　　团队研讨分析：通过团队共创杜绝“一言堂”现象，激发团队创意与新能量，建立一种共享的责任感，发展整合性的思考方式（包含理性与直觉），达到一个实际的团队共识。

　　集体智慧分享：完成将组织知识显性化内化成组织的内生智慧升华。

　　三个步骤：充分发散、有效整合、精确聚焦。

　　充分发散：打破常规及固化思维，提出新的见解，激发新的想法。

　　有效整合：挖掘新的洞察力，凝聚共识，形成一个能够使团队一起向前的共同认知模式。

　　精确聚焦：引导共识，确认决议，从集人之力到集人之智。

　　三个工具：研讨方法、过程工具、反思工具。

　　研讨方法：充分利用促动技术进行组合。

　　过程工具：基于要输出的目标及学习对象设计运用管理工具组合。

　　反思工具：相同的模式只会导致相同的结果，没有反思的学习只不过是“新瓶装旧酒”。

　　三个阶段：启动前准备、启动中引导、启动后辅导。

　　启动前准备：充分的调研和高管团队或项目发起人的深度汇谈决定了项目走向。

　　启动中引导：跳出框框，拓宽视野，没有创新就是死路一条。

　　启动后辅导：集中式辅导与分散式辅导并重，否则无法落地。

　　卓越领导力离不开“行动学习”

　　行动学习法的产生和发展概况

　　行动学习法产生于20世纪50年代，由英国国际管理协会（International Management Center）主席要格·瑞文斯（Reg Revans）创立，又称“干中学”，就是在行动过程中学习，即通过让受训者参与一些实际工作项目，或解决一些实际问题，来发展员工的能力。这些项目或者实际问题包括带领企业扭亏为盈、参加业务拓展团队、参与项目攻关，或者在比自己高几个层级的卓越领导者身边工作等。

　　行动学习法有两个着眼点：一是发展或重塑领导者，二是解决企业自身的战略或运营问题。大规模地运用行动学习法能够重塑企业的经营方式和组织文化。

　　行动学习包含了一些独特的学习理念：它认为学会学习是个人发展中最为重要的因素，行动的过程就是学习的机会，同时要关注以往经验的总结与反思。通过对过去事件的理解，在掌握知识技能的前提下，不仅要能指导、会行动，而且要能从深刻的反思中获得经验提升，使个人通过反思和体验过程获得专业发展。它的贡献在于使学习者得到“渔”而不是“鱼”，通过增强人的灵活性和适应性，使组织可以在充满未知因素的激烈变革中稳操胜券。

　　行动学习可用下面的公式表示：L=P+Q。L是“学习”（Learning）；P是“结构化知识”（Programmed Knowledge），也就是一些已经“成型”的思路和方法；Q是“质疑”或“询问”（Questioning Insight）。我们需要接受指导，学习那些已经“成型”的思路和方法，从而帮助我们更好地理解所面对的事物，更有效地应对变化的环境，解决遇到的问题；还必须学习那些“在今天看上去不必要，在明天却很有用；或者对以前无关紧要，对现在却很重要的”知识或技能。为此，我们需要“主动自觉地探索我们所不熟悉的领域，在未知的、冒险的和混乱的条件下提出有用的、有洞察力的问题”。

　　行动学习的基本信念是：没有行动就没有学习，没有学习就没有明智的行动。

　　行动学习有三个主要因素：参与者、问题以及分享小组或团队。他们通过相互支持与相互挑战（质疑）取得进步。行动学习意味着自我发展与组织发展的双赢结果，基于问题的行动既解决问题，又改变着解决问题的人。行动学习的成功主要依靠询问，而不是想当然的知识或指导。伊恩·麦吉尔（Ian McGill）和利兹·贝蒂（Liz Betty）在《行动学习法》一书中指出，行动学习是一种以完成预定的工作为目的，在同事的支持下持续不断地反思和学习的过程。在行动学习中，参与者通过解决工作中遇到的实际问题，反思自己的经验，相互学习和提高。

　　从这些定义和阐述可以看出行动学习的一些特征：

　　（1）实践是学习的媒介。在行动中学习，在学习中行动。行动学习最突出的特点是实践性，不仅根据实际情况提出问题，更要提出行之有效的方案解决问题，行动学习的参与者就是行动的执行者。行动学习的参与者要基于对经验的总结，在分析问题、解决问题的过程中反思并相互质疑，找到有效办法并付诸行动。

　　（2）小组学习方式。行动学习强调学习是一个团体活动的过程，行动学习小组是有效的学习形式。小组具有学习交流、激发思考、澄清问题、提供支持和批评意见等多项功能。成员在小组内向其他人陈述问题并寻求反馈，其他成员作为支持者、倾听者、观察者、协商者和提问者，帮助陈述者探索问题和形成新的行动要点。

　　（3）没有专家。在行动学习中，没有人知道答案，小组成员为了寻找答案才聚在一起并互相学习。

　　（4）专注于提出问题，而非急着提供解决方案。行动学习法强调提出有价值的问题，在提问中学习。参与者不但可以学习系统性知识，更重要的是能够学到如何高效地学习。

　　（5）自我发展和组织发展的结合。既能解决当前问题，又能提升参与者解决问题的能力，组织由此获得显著的长期效应。

　　（6）持续性。行动学习是一个循环往复、永无止境的过程。通过找问题-反思-行动-再找问题-再反思-再行动，不断重新聚焦，将问题化整为零，大问题分拆为小问题，大目标分解为小目标，先易后难，突出重点，循序渐进，不断推动认识的深入，不断促成问题的解决。

　　行动学习法的步骤

　　戴维·L. 达特里奇（David L. Dotlich）和詹姆斯·L. 诺埃尔（James L. Noel）认为，实施行动学习法可以采取以下四个步骤：

　　①由发起人发起行动学习项目，包括确定研究的课题、指派具体负责人或机构、提出要交付的成果和验收方式；

　　②行动学习的具体负责人（机构）制定实施方案、选择参加人员、寻找外部支持专家、落实经费；

　　③严格按照计划实施；

　　④按计划由发起人组织成果验收。

　　我国培训机构在开展行动学习项目时，通常遵循以下几个步骤：

　　（1）确定问题。由培训机构与组织商议，确定组织中需要解决的现实问题。问题的解决能够给组织带来显著的收益，并为参与者带来学习和发展的机会。

　　（2）组建小组。行动学习的小组（团队）一般由4-8人组成。小组成员背景不同，最好有互补的专业知识、技能或经验，并且对要解决的问题都有一定程度的认识，对问题的解决应有所贡献。学习小组根据问题的难易程度以及时间期限确定会议次数。

　　（3）进行质疑与反思。小组成员定期举行会议，按照设定的框架和程序，对自己及其他成员的观点进行质疑，并在行动的基础上不断反思，从而对问题的本质有更深刻的认识，并提出富有创造性的解决方案。每次会议都要重点记录每一学习阶段所汲取的经验教训，以备将来查询参考。

　　（4）制定行动计划。行动计划的制定和产生要基于小组成员的相互交流和深入思考。学习小组大部分的时间和精力将用在问题辨析和方案测试上。

　　（5）付诸行动。在小组学习后，小组成员合作或者独立工作，收集相关信息，搜寻支持要素，执行行动计划。行动学习成果必须通过行动的过程才能得到验证，通过行动才能对组织产生实质性的影响；同时，小组成员只有在行动的过程中才能进一步反思以加深对问题的认识。付诸行动是行动学习中不可或缺的组成部分。就一个规范的行动学习项目而言，以上几个步骤缺一不可。

　　行动学习法的应用

　　1.行动学习法在企业中的应用。目前，行动学习法在企业得到广泛使用，美国通用电气公司的“群策群力”“变革加速计划”“领导力发展”项目，花旗银行的“业务经理的领导力——取得突破性业绩”和“挑战团队”项目等都采用了行动学习法。这种在公司内部发动并实施的行动学习，被称为“以企业任务为导向的行动学习”（Business Driven Action Learning，BDAL）。总的来说，行动学习法主要应用于以下三个方面：

　　一是文化变革机制，可以落实组织与文化变革战略，增进不同部门人员的相互理解，提高组织的核心竞争力。

　　二是人员发展机制，尤其是针对管理者的发展。对企业中高层管理者进行领导技巧和系统解决问题方法的培养和训练，学员参与到项目当中，通过对问题的处理和解决增强自身能力，从而达到开发人力资源和发展组织的目的。

　　三是提高收入或者降低成本，可以使企业摆脱单纯依赖外部咨询机构解决问题的状况，解决涉及整个组织不同部门的复杂问题，如业务重组、技术融合以及消除客户与公司之间的壁垒等。

　　2.行动学习法在公务员培训中的应用。除了在公司中得以广泛使用，行动学习法在公务员培训中也被大量使用。它通常不是作为单一的培训方法使用，而是与讲授式、案例教学、专家指导等其他培训方法一起综合使用，主要应用于提升领导力方面的培训。英国政府管理学院（NSG）的“高层管理培训”（TMP）和“领导力提升培训”（ALP）项目、阿富汗公务员学院的“公务员领导才能发展”（Civil Service Leader ship Development）项目、韩国中央公务员培训学院（COTI）的“高级公务员培训项目”，以及英国伯明翰·伯恩维尔学院（Birmingham Bourneville Colege）的“公共服务的领导力培训”（Diploma In Public Service Leader ship）项目，都使用了“行动学习单元”。以上项目的培训对象是政府部门的中高级公务员，培训期限一般为半年以上。

　　行动学习单元一般依照以下程序开展：首先，教师讲解什么是行动学习法以及基本的方法和要求，并要求学员把行动技能应用于今后的学习和工作中。之后，学员自由组成4个行动学习小组，每组不超过7人。每个小组成员提出自己工作中遇到的需要解决的真实问题，请本组学员共同提出解决办法。小组定期举行会议，讨论所面临的问题的性质、问题解决方案及其可行性等。每次讨论之后，学员在实际工作中执行行动学习方案，在下次会议上将解决问题的进展情况向小组报告。通过设计行动学习单元，学员将理论与实际相结合，在小组成员的帮助下寻找解决问题的方式、方法，提高解决问题的能力。

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