提升领导力的案例分析
引导语：任何领导者都需要领导力。不具备或不善于运用领导力，就不是一个名符其实的领导者。领导力是怎么提升的?提升领导力有什么案例分析吗?一起来看看吧!
管理案例——成功，从培养领导力开始
“我们有强烈的学习意愿——从自己的经验教训当中学习，不断创新;也从别人身上学习，扬长补短。”
通用电气(GE)已经有多年历史，业务遍及全球100多个国家。而今年第一次，GE超过50%的收入来自于美国以外的国家和市场。GE的业务覆盖六个行业，这些都在中国有所涉足。
在过去的15年中，GE在中国取得了非常好的业绩，这让我们非常自豪。同时，GE也获得了良好的声誉，我们把名声看得比什么都重要，不论在哪里，GE都要成为一个良好的企业公民。
GE在中国致胜的因素是什么呢?有三个，首先就是人，以人为本。其次，GE在中国的制造业规模也越来越大，目前有30多个工厂，20多个合资企业，而且这些工厂和企业已经被高度本土化。再次，我们要成为企业良民就要和政府保持良好的关系，GE在这方面也下了很大功夫，以确保我们始终是中国的朋友。
如果说目前有什么挑战的话，那就是如何维持良好发展的趋势。应对这个挑战，GE认为重中之重还是“以人为本”;另外，GE要逐步深入到中国东北和中西部去，因为中国的“十一五”规划是大力开发以上两个地区;需要强调的是，GE非常关心环境，我们希望通用电气能够采用有利于环境的技术，为此我们跟清华大学、国家发改委共享一些技术，目的是使中国的经济发展增加更多的绿色因素。
以人为本，科学管理
以上我强调了GE的以人为本，这就涉及到人力资源管理的话题。人力资源管理是大家都非常感兴趣的，GE在此方面有非常清晰的目的：我们要不断开发人才和卓越的领导，以确保通用的可持续发展。
上世纪50年代，GE在美国建立第一所企业大学，就是杰克。韦尔奇领导力开发中心。现在，我们在上海也有一个培训中心，每年培训4000人。这些企业大学承担了重要的责任，比如：引入战略、传播公司文化、帮助客户理解、培养实际技能等等。
GE是一个学习型的组织，这对我们非常重要，这也是GE的与众不同之处。我们有强烈的学习意愿——从自己的经验教训当中学习，不断创新;也从别人身上学习，扬长补短。GE创造了很多新的学习方法、新的学习流程，让我们的领导不断提升自己的才能。
GE的学习由两个部分组成，一是在公司战略层次上的;二是在业务部门战术层次上的。那么GE是如何培养接班人的呢?那些CEO是怎样从崭露头角的新领导走向最高层的呢?GE在此方面有一整套的流程。领导的选拔并非根据学位的高低，我们对待所有人都一视同仁。
此外，GE有一系列的工具，比如：我们要吸引最优秀的人才到GE来，接着培养他们，更重要的是留住他们。大家都知道人力资源对大多数中国公司来说都是头号挑战，尤其是对于那些跨国公司。大家都求贤若渴，但是高科技的人才又很少，所以我们必须把优秀的人才留住。
在GE我们有一套发展人才、测量人才的.流程。这个流程会时常更新，而非一次性的活动。通过这个流程，公司听取员工意见，并让他们知道在哪个方面需要改进;我们还有一个内部系统，每个员工都通过这个系统提交自己的工作目标，以及自己的业绩情况和参加培训的情况。
我们会对员工的绩效进行不断的评价，以确保能够找到那些最优秀的，而且是现在最优秀的员工，把他们派到最重要的工作岗位上去。我们尽量花时间和员工进行交流，跟他们探讨他们需要在哪些方面改善，他们提升之后有多大的机会，或者是他们的报酬会有多大的提高。
领导力开发，永不停歇的工程
领导力的开发是永不停歇的工程，其中有以下几个要点：
我们相信每个人都要知道他需要具备什么样的技能才能够成功，因此我们首先要求一个人要有高度的正直感，同时有所专长，掌握专业领域的技能。此外，他还要了解商业流程，知道这个流程怎么改善、测量，如何与GE的价值观结合起来。也就是说一个领导者要创造一种商业文化，而这种文化在企业的繁荣时期和衰退时期都能够百应不变。
GE的领导者要有很好的想像力和勇气，在他所专注的领域是一个专家。他能充分了解产品和技术，了解机会所在。还有，我们的领导人还应该有清晰的头脑，因为有时环境很混乱并不断变化，这就要求领导人能在万变的环境中总结出规律来;同时我们的领导人还要关注外部，以客户为本。此外，他们还要在工作中创造沟通和包容性。
最后一点，GE为员工提供很多职业机会，一个员工想要有进一步的职业发展，并不需要离开公司。因为公司的多样性为他们提供了不同业务下的不同职位。在通用，有很多员工以前就职于GE的制造业，现在却在金融业效力，这都归功于GE是个多元化的公司。
GE提供全方位的职业可能性，为员工的发展提供了更大的机会。我们希望GE在中国做的事情是有意义的，对中国的发展将有所贡献。管理
案例：在企业各层级建立领导力
如今，有力的领导往往被看作组织成长、变革和再生最重要的关键因素之一。然而遗憾的是，领导力往往是短缺资源。正是因为这种短缺，许多企业难以适应全球竞争加剧的时代。
出于提高领导数量和质量的需要，企业正投入时间和金钱发展领导力。近年来，发展领导力活动的作用在骤然提高，范围也迅猛扩大。例如，这些活动的设计越来越围绕这样一种意识，即发展领导力是持续一生的过程，而不是单个的孤立事件。
领导力的发展在员工教育过程中主要发挥三大作用：发展个体技能、普及企业价值观和远景、进行战略性干预以便在整个企业倡导对话，实施变革。
历史上看，最常用的方式是个人准备和技能发展。经理人通过这种方式学习领导力的核心思想和技能，并得到具体能力方面的反馈。
发展领导力的第二个作用是在整个管理层中普及组织的远景、价值观和使命。这正很快成为许多领导力训练课程的首要目标。通常，这类教育旨在培养经理人(他们是否能够胜任更高一层的管理职位)，或以此为途径让文化变革深入各级管理层。
最后，领导力课程越来越多地用于战略干预。例如，教育模式集中于行为学习、任务小组和辅导之下的集体讨论，以便能找出能加快重大战略变革的组织提议。
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