如何提升企业的领导力

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如何提升企业的领导力

　　在互联网经济的时代，传统科层化的组织模式已经越来越不适应快速变化的市场环境与企业业务的快速发展。为了适应提升效率的要求，企业纷纷进行扁平化、无边界、去中心化、去权威化等的一系列人力资源改革以求缩短决策链。这些措施在提升企业效能的同时，对于企业的领导力也有着新要求，特别是企业的人力资源部门如何理解与提升企业的领导力提出了新的挑战。

如何提升企业的领导力

　　举一个绩效管理的例子。企业为了改善绩效管理纷纷学习google，把自己的KPI改成OKR。关注过程控制的KPI与关注目标设定的OKR两者从形式上的确大同小异，但实际上OKR不仅仅是更有雄心壮志的目标设定，它带给员工的内在激励超越了KPI所带给员工的外在激励。这种内在激励是个人内在的自我驱动，它能帮助个人达成自我成长。我们不难发现，KPI是优秀的管理工具，管理是关注目标驱动，以理性、行政手段和履行契约(交易)的方式最终实现稳定的结果产出，因此管理仅仅能保证预期目标的达成。而OKR却是卓越的自我领导力工具，领导力是关注目的驱动，引发基于价值观、理解、愿景、标志以及情感变化或者转型变革，因此只有提升领导力才能获得超出预期目标的结果。由此可见，阻碍企业人力资源改革的不单纯是管理的问题，更多的是领导力的问题。

　　为解决这个问题，企业时常引入或自主开发领导力项目，这一过程需要涉及项目的相关人员对领导力的本质有较为科学的认识。但领导力的本质是抽象且复杂的，人们对它又有着不同程度的关注，这两者都使得项目相关人员对领导力的理解趋向多而杂。进一步，对领导力不同的理解导致项目相关人员如：企业内部中、基层人力资源从业人员在进行领导力提升项目执行时并不能很好地结合企业自身现状，所做的只是隔靴挠痒。

　　对于企业人力资源改革而言，理解领导力的内涵才是解决之道。领导力提升项目结合所在企业自身的特点选择合适的领导力定义，最后选用贴合企业实际的方法论。

　　首先，领导力的本质可以从两个方面进行解读：1、领导者与追随者之间的相互影响的过程及结果;2、通过领导者的性格特征与行为;追随者自身的特质、对领导者的认知，以及两者相互认知过程发生时的情境来解释该过程。总的来说领导力是由领导者、追随者以及他们的共同目标所构成的。

　　其次，根据领导力的本质可选择相对应的方法提升企业领导力。众多方法可归类为三大类，其中，倾向于以领导者为中心的领导力被大多数人所关注。它通过注重领导者的气质特征、行为以及认知来找出他们对领导力运用的差异，着重提升领导者的个人技能。准确来讲，这种领导力更像是对领导者个体能力的发展，目的是使个体在领导者在执行领导角色和实施过程中发挥更大的作用。在工业时代，个体能力培养并未受到企业领导者的重视。个人领导力缺乏导致企业效率低下，因此以提升领导者为中心的领导力对企业的发展起到了举足轻重的作用。

　　领导者个体能力除个人技能外的差异主要表现在两个方面。一是领导者自身特质(天生)或较短时间内难以改变的特性。如：内、外向性格以及责任感等个人性格或价值观。二是领导者行为特点，包括在做出决断、执行战略和与他人交往时的行为、状态和风格。无论是英特尔的安迪·格鲁夫，他偏执狂般的执着性格特点，还是通用电气的杰克·韦尔奇，他在执行末位淘汰中所展现出的铁血行为风格，这些领导者的个体能力与其所在企业的成功强烈地感染着我们，甚至使我们萌生出复制安迪·格鲁夫和杰克·韦尔奇的念头。出于人天性对个体能力的着迷，我们深陷于寻找领导者标杆、建立领导者素质模型、选拔与培训接班人的沼泽中不能自拔。我们坚信标杆的力量，坚信他们能推动企业发展。

　　随着知识经济时代的到来，个人领导力的提升仅仅使得领导者能胜任基本的领导任务，却不足以带领接受过良好教育，具备一定个人领导力的追随者们去完成集体性工作。领导者和追随者的关系已经由自上而下的控制向自下而上的影响转变，权力逐渐下移。这时候，领导力已不仅是领导者的行为或技能，而是追随者对他们的回应，是追随者们赋予了领导力的有效性，这种被动获取的领导力决定了领导者是否能有效管理和驱动追随者们的行为。

　　就像雷军对印度MI FANS的“Are uOK"与罗永浩的锤子式“煽情”，更准确地说，个人领导力并不仅来自于领导者本身，更多的是追随者所赋予的。因此，有人认为应该关注倾向于追随者为中心的领导力。该领导力重视追随者对领导者的认同，这具体表现为：追随者即团队或组织成员更愿意在领导者的带领下为所在集体的成功贡献力量。那么，着重选拔或培育出除了符合企业要求之外，并且有追随领导者强烈意愿的成员是该领导力的主要任务。

　　现今的互联网时代环境下，团队、部门、组织的边界被打破，这要求人们需要跨团队、跨部门甚至是跨组织进行合作。团队、部门、组织内的层级关系已失去大部分的意义，固定的领导与被领导关系变得动态化。人们开始倾向于关注领导力在团队中实现共同目标的过程，这种关注领导者与被领导者动态的互动影响过程被称之为共享领导力。具体而言，共享领导力关注团队中的个体相互带领，实现团队性或组织性目标的过程，也就是说，团队成员根据团队所处环境与目标的需要，积极主动地将领导者的角色转换到自己身上，此时则形成了共享领导力。

　　在共享领导力中，领导者的角色不是在一个人手中，而是在团队适时转换的动态过程中，它促进着团队朝着共同目标前进。这种领导者角色的转换常常会出现在团体球类运动中。一旦某一球员持球，他便在扮演着领导者的角色。他有利用自己优势发动进攻、指挥他人跑位、甚至有要求他人为自己做掩护的权力。但是，这种领导者角色的适时转换与成员们彼此间的了解是密不可分的。当彼此掌握了优势、劣势，才得以判断出在恰当的时刻，完成领导者角色的转换。只有这样，球队成员才得以无缝配合，比赛中才使得球会在最适当的时机去到最适合的人手中，完成他们的共同目标。

　　总而言之，在工业时代，企业提取优秀领导者们的思想和行为特点，以便更好复制于其他领导者，从而对团队领导力进行提升，提高管理效率。在知识经济时代，企业关注团队中追随者的特性，以求选拔合适的团队成员对团队领导力进行提升，提高人力资源利用率。而在互联网时代，无论是领导者亦或追随者都不足以以个人的力量提升团队领导力，更应该关注的是团队中领导者的角色能否在这些各自具备自身优秀才能的人之间转换，最终提升团队完成目标的效率。

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